Door alle mutaties in de bovenste 'lagen' van bedrijven wordt er vaak nauwelijks een consistent beleid gevoerd als het gaat om new business development. Innovatie komt mede hierdoor niet tot stand. Innovatieve mensen lopen teleurstellingen op en verlaten mede daarom het bedrijf. Een new business-grondwet kan uitkomst bieden.

Innovatie is vaak een zaak van lange(re) adem, zeker wanneer er op professionele wijze aan wordt gewerkt. De ambities moeten worden bepaald, een team gevormd, ideeën gegenereerd, businesscases geschreven enzovoorts. Het duurt even voordat er werkelijk iets nieuws tot stand is gebracht.

Als een manager tussentijds iets anders gaat doen, wordt dit allemaal op het spel gezet. Waarom? Omdat de nieuwe man of vrouw die als opvolger komt maar al te vaak andere ideeën heeft over het hoe en wat van innovatie.

Of omdat die vindt dat het new business-developmentteam onvoldoende resultaat boekt. NBD-managers worden dan vervangen of het hele team wordt op een zijspoor gezet. Ook budgetten kunnen worden gedecimeerd. Dit kan desastreus zijn voor het NBD-team. Mensen raken ontmoedigd en vertrekken.

In een bank waar wij al een aantal jaren hebben mogen bijdragen aan initiatieven voor new business-development, hebben we gezien hoeveel schade dit kan veroorzaken. Jaren geleden was er een succesvolle innovatie. Het had wel 7 tot 8 jaar geduurd voordat die echt succesvol was, maar tegenwoordig leveren de toen ontwikkelde diensten een flink deel van de baten op.

In 2000 werd door de executive board opnieuw een innovatie-unit in het leven geroepen. Er waren hoge verwachtingen van spectaculaire technologische innovaties. De unit was enthousiast en zette hoog in. Toen dat door onvoorziene omstandigheden misging, werden er NBD-managers vervangen en de unit werd voorzichtig. Zo voorzichtig dat er van de aanvankelijke hoge verwachtingen weinig terechtkwam. De unit werd uiteindelijk ontbonden.

Een paar jaar later richtte de CEO van een divisie een nieuwe afdeling op. Het duurde lang voordat er iemand gevonden werd om de nieuwe groep te leiden. Wellicht was naar aanleiding van de ervaringen van de eerste groep het beeld ontstaan dat meedoen aan new business-development riskant is voor de carrière.

De nieuwe NBD-manager was net gevonden toen de CEO naar de executive board werd gepromoveerd. Zijn opvolger zag niet zoveel in innovatie. Hij richtte zich op compliance en cost cutting. De afdeling werd bij een stafafdeling ondergebracht en kwam daarmee verder af te staan van de divisional board.

De afdeling is behoorlijk gemarginaliseerd. De boodschap bij deze bank lijkt te zijn dat innovatie niet belangrijk is. En naar onze mening zal het op deze manier met de innovatie ook nooit wat worden.


ZWEEP
Sponsors zijn belangrijke figuren voor innovatie. Het zijn mensen die geloven in een idee of een plan, die NBD-teams beschermen en die helpen zorgen voor voldoende middelen. Soms zijn het ervaren ondernemers die het klappen van de zweep kennen en goed de innovatieteams kunnen coachen.

Er zijn niet veel van dit soort figuren. En als ze er zijn, zitten ze vaak in de hogere echelons van een organisatie. Ze zijn gewild en worden helaas ook vaak gevraagd voor weer een nieuwe functie. Zo was bijvoorbeeld de manager van de eerste, inmiddels succesvolle innovatie (hierboven omschreven) al lang weg bij de bank. Met hem verdwenen er belangrijke inzichten in het succesvol organiseren van innovatie.

Als er geen of geen duidelijke sponsors zijn, moet new business-development het hebben van topmanagementcommitment. Er wordt veel lippendienst bewezen aan commitment, maar al te vaak blijft het daarbij. Echte betrokkenheid is een zeldzaamheid. In werkelijkheid hebben topmanagers vaak hun ‘eigen’ projecten en doelstellingen waar hun eigen positie en beloningen van afhangen.

Bij een andere bank dan hierboven beschreven had de top van een divisie meer dan veertig ‘prioriteiten’. Dat wekt de indruk dat de betekenis van het woord prioriteit nogal ruim is geworden. Logischerwijs gaat de echte prioriteit uit naar die zaken die binnen een redelijke termijn het meest haalbaar lijken te zijn.

Wat we zien is dat de aandacht dan vooral op lopende zaken wordt gericht. Efficiëntie en stabiliteit worden enorm belangrijk gevonden. Dat zijn ze ook, maar het wordt overdreven. Dit leidt ook tot risicovermijdend gedrag.

Innovatie wordt vaak gezien als een risico, als stabiliteitverstorend en geldverslindend. Dit bepaalt het beeld, niet de gedachte dat vernieuwingen belangrijk zijn om te overleven op termijn.

Het kortetermijnbelang gaat bijna altijd voor op een langetermijnvisie. Dit wordt meestal versterkt door beloningssystemen die voornamelijk gebaseerd zijn op kortetermijnresultaten.
Geen wonder dat veel creatieve talentvolle mensen de organisatie verlaten. Ze zijn tegen die tijd vaak flink gefrustreerd.

Ooit zei een bankmanager tegen mij: “Bij je aantreden zeggen ze dat ze ondernemende mensen willen. Je wordt er zelfs op getest. Maar vanaf de eerste dag dat je hier komt werken, wordt je ondernemerschap je afgeleerd.” In deze tijd van ontgroening en krapte op de arbeidsmarkt is het haast onvoorstelbaar dat dit nog gebeurt.


MANAGEMENTGEUR
Bedrijven moeten hun focus verleggen en leidinggevenden voor langere tijd committeren. En als het niet mogelijk is om de mensen voor langere tijd te committeren, dan moeten er afspraken worden gemaakt over de duurzaamheid van beleidskeuzen.

Om de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen, producten en diensten te borgen moeten organisaties een ‘new business-grondwet’ opstellen. Het is een verspilling van tijd, talent, energie en geld als bij iedere managementwisseling het wiel weer opnieuw moet worden uitgevonden of de nieuwste managementgeur moet worden verspreid.

Daarnaast moet de overdracht bij mutaties beter worden geregeld. Bij de komst van een nieuwe manager of CEO zou aan hem of haar kunnen worden gevraagd te tekenen voor de voortzetting van dit beleid. Als er twijfels zijn over de vorderingen, dient er eerst een evaluatieonderzoek te worden uitgevoerd.

Dit soort acties behelst een vorm van erkenning van het belang van innovatie. De medewerkers die bereid zijn hun nek uit te steken door aan new business-initiatieven mee te doen, worden hiermee ook aangemoedigd om door te zetten. En een tussentijdse evaluatie kan best wat nuttige informatie geven voor versterking van de innovatiefunctie.

Elke nieuwe CEO en CFO moet zich hieraan houden, zodat er niet in budgetten en structuren wordt geknepen wanneer er een manager vertrekt of het economische tij iets minder florissant is. De standvastigheid van een beleid gericht op new business-development is zowel belangrijk voor het behalen van echte resultaten als voor het ontwikkelen van een innovatieve cultuur.

Het wordt naar mijn mening zwaar onderschat hoeveel gevolgen een zwalkend beleid heeft voor de organisatie. Het zijn misschien maar letters op papier, maar toch zou een dergelijke ‘grondwet’ veel schade kunnen voorkomen. Al was het maar door pas op de plaats te maken en mensen met passie voor de zaak continuïteit te geven in hun werk. n


‘DOE MAAR GEWOON...’
Wat wordt onder innovatie en new business-development verstaan? Natuurlijk heb je ideeën nodig voor vernieuwingen. Maar innovatie gaat verder. Met innovatie bedoelen wij creatie en vruchtbaar gebruik van ‘het nieuwe’. We hebben het niet over een nieuwe spreadsheet, hoe behulpzaam en efficiëntieverhogend ook, maar over wezenlijke batengroei door new business.

New business-development is de term die we gebruiken om aan te geven dat innovatie niet alleen een nieuw product of nieuwe dienst is, maar ook een geheel nieuwe business kan zijn. Het ontwikkelen van new business vergt een behoorlijke inspanning. Zelden is innovatie iets wat ‘gewoon gebeurt’.

Wanneer wij new business-devel-opment (NBD) in een organisatie positioneren, proberen we het team of de unit te laten rapporteren aan de CEO. Op deze manier kan de top de leidende rol nemen die hij hoort te hebben.

In theorie dan, want in de praktijk blijkt maar al te vaak dat innovatie moeilijk van de grond komt. Door de voortdurende wisseling van verantwoordelijke managers op hoog niveau, het ontbreken van commitment en sponsorship in de top en patronen van onbedoelde ontmoediging die ervoor zorgen dat mensen afhaken en vertrekken.

Vooral in de grote beursgenoteerde ondernemingen zien we dat de topmanagers in toenemende mate maar kort op een plek blijven. Binnen een paar jaar, soms korter, zijn ze weer vertrokken naar de volgende ‘uitdaging’. Dit is leuk voor hun carrière, maar kan funest zijn voor innovatie.

Een onbewust ontmoedigings-beleid blijkt onder meer uit het ‘straffen’ van mensen als succes op korte termijn uitblijft, onvoldoende steun geven aan innovatieve teams (te weinig sponsors, te weinig commitment) en een cultuur creëren waarin het de ongeschreven regel is dat efficiëntie, stabiliteit en risicovermijding belangrijker zijn dan innovatie.

De hoofdboodschap van stabiliteit is ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Innovatie vraagt daarentegen om creativiteit, diversiteit, durf en doorzettingsvermogen.


BETTI ROCKWELL is senioradviseur bij The Bridge business innovators (www.t-tb.com)