Vanaf 1997 wordt door het CAK-BZ de eigen bijdrage Zorg zonder Verblijf uitgevoerd. In 2007 is de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) ingevoerd. Daarnaast voert het CAK-BZ de eigen bijdrage Zorg met Verblijf uit. De uitvoering is met ingang van 1 april 2007 gefaseerd overgenomen van de zorgkantoren. Kengetallen van de afdeling debiteuradministratie CAK-BZ:

Het ministerie van VWS heeft het Centraal Administratie Kantoor Bijzondere Zorgkosten (CAK-BZ) aangewezen om voor deze regelingen de inkomensafhankelijke eigen bijdrage te berekenen, op te leggen en te innen.

Daarnaast worden geïncasseerde bedragen afgestort naar het algemene fonds van lokale- en rijksoverheden. Om te voldoen aan de opgelegde taken, heeft het CAK-BZ binnen een zeer korte termijn een herinrichting van de afdeling betalingsverkeer en debiteurenadministratie doorgevoerd. Met succes is de afdeling binnen een aantal maanden omgevormd tot een efficiënte, flexibele productiemachine, die ook deze nieuwe wettelijke taken uitvoert voor de rijksoverheid en alle 443 Nederlandse gemeenten.

Het CAK-BZ neemt een centrale positie in binnen de zorg- en welzijnsector als het gaat om het beheren van financiële- en administratieve processen en het onderhouden van contacten met de afnemers van zorg. Door de centrale registratie van landelijke gegevens heeft het CAK-BZ de unieke positie om op elk niveau informatie aan te leveren. Het levert diverse soorten informatie en diensten aan bijvoorbeeld het College voor zorgverzekeringen (CVZ), het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), Zorgverzekeraars Nederland (ZN), Actiz, het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en diverse onderzoeksinstellingen, zorgaanbieders en zorgverzekeraars.

Sinds de invoering van de rijksregeling AWBZ in 1968, is het CAK belast met het vaststellen, opleggen, innen en afstorten van inkomensafhankelijke eigen bijdragen van zorgontvangers. Hierbij heeft het CAK-BZ onder auspiciën van het ministerie van VWS tot en met eind 2006 een ambtelijke uitvoerende rol gespeeld, gericht op het uitvoeren van bij de wet horende administratieve werkzaamheden en procedures. De uitvoeringskosten werden hierbij volledig afgedekt door de belastinginkomsten.

Met het invoeren van de regelingen Wmo en ZmV in 2007 zijn belangrijke veranderingen opgetreden in het operationele kader waarbinnen het CAK-BZ functioneert. Deze veranderingen hebben vooral te maken met:

- Efficiency door centralisatie
- Invoering van de prestatienorm
- Rechtmatigheid en sociale invordering
- Administratieve lastenverlichting

Aan interim projectmanager Paul Kalis is gevraagd om de nieuwe afdeling Debiteurenadministratie te ontwerpen en op te zetten. Binnen een korte periode heeft hij een afdeling ontworpen die zorg draagt voor facturatie, betalingsverwerking, financiële verslaglegging en het hele spectrum van modern creditmanagement. Vervolgens heeft hij deze plannen voor de hernieuwde afdeling Debiteurenadministratie in het eerste kwartaal van 2007 uitgerold, inclusief de implementatie van een nieuw softwareplatform. In 2007 groeide het personeelsbestand van het CAK-BZ van 280 naar 400 fte.

'Je kunt je voorstellen dat de druk op de ondersteunende afdelingen zoals HRM en ICT enorm was,' aldus Kalis, 'dat het toch gelukt is, bewijst dat het CAK-BZ als organisatie goed in staat is om onder druk flexibel te blijven en resultaatgericht te werken.'

Centralisatie
Met het centraliseren van de inning van eigen bijdragen door het aanwijzen van het CAK BZ voor de eigen bijdrage ZmV, heeft het CAK-BZ de werkzaamheden van 30 zorgkantoren in 6 maanden overgenomen.

De Wmo wordt uitgevoerd door de gemeenten en zat voorheen grotendeels binnen de AWBZ en viel onder de rijksoverheid. ‘In feite zijn wij een administratief Shared Service Centre, binnen het zorgdomein voor zowel de rijksoverheid als de lokale overheden’, licht manager Debiteurenadministratie, Nathalie Brouwer toe.

‘Het CAK-BZ is binnen zeer korte termijn omgeschakeld naar het vervullen van de nieuwe rol als Shared Service Center. Naast het invoegen van lopende productie op de regeling ZmV, is op 1 januari 2007 de invoering van de regeling Wmo voor heel Nederland gelijktijdig ingevoerd. Het CAK-BZ heeft binnen 4 maanden de lopende productie van 30 zorgkantoren ingevoegd in de eigen productie en tegelijkertijd 443 nieuwe opdrachtgevers (gemeenten) gekregen.

De uitvoeringskosten van de AWBZ werden sinds de invoering via het algemeen fonds (schatkist) gedragen door de belastingbetaler. Sinds het jaar 2000 is er een maatschappelijke en politieke discussie op gang gekomen, waarbij de enorme kosten van zorg in Nederland direct werden gerelateerd aan de (in)efficiency van de uitvoerende instanties. Het gevolg van deze discussie is terug te vinden in de regelgeving binnen de verschillende regelingen:

Binnen de Wmo:
- Waar voorheen 100% van de uitvoeringskosten ten laste kwam van de belastingbetaler, is nu gesteld dat 30% van de kosten gedragen moet worden door de inning van eigen bijdragen.
- Gemeenten als opdrachtgever van het CAK-BZ betalen voor de door het CAK-BZ geleverde diensten.

Binnen ZmV:
- Voorheen werd de regeling uitgevoerd door 30 decentrale zorgkantoren. Door het centraliseren via het CAK-BZ worden schaalvoordelen behaald in de uitvoering.

Om tot een efficiënte productieorganisatie te komen heeft Paul Kalis het principe van “Value Based Collections” ingebracht. ‘Over het algemeen veronderstelt de term “value based” aanwezigheid van aandeelhouders en een winstoogmerk’, stelt Kalis.

‘Dit is bij het CAK-BZ niet het geval. Toch zijn er stakeholders: miljoenen Nederlandse belastingbetalers die je kunt beschouwen als aandeelhouder van de BV Nederland. Zij zijn de reden voor het CAK-BZ om value based te werken.'

Bij ‘Value Based Collections’ draait alles om de efficiency van de invordering. Het gaat om de kosten en het resultaat tegen de achtergrond van de doelstelling die een organisatie heeft. Bij het CAK-BZ gaat het om optimalisatie van de kosten van invordering (acties en afhandeling) versus het resultaat van de geïnde bedragen tegen een achtergrond van sociale invordering.

Rechtmatigheid en sociale invordering
Het CAK-BZ valt onder de ministeriële verantwoordelijkheid. Volgens Nathalie Brouwer is dit een doorlopende uitdaging, zowel in de project- als productiefase. Alles wat het CAK-BZ doet, wordt nauwlettend gevolgd en is onderhavig aan strenge interne en externe controle op rechtmatigheid en procedures.

De invordering van eigen bijdragen is gebonden aan strenge regels. De overheid, en dus ook de uitvoeringsinstanties, moeten zich als eerste houden aan door haarzelf opgestelde en opgelegde regels. Het gaat hierbij om zowel de letter als de geest van de wet.

Daarnaast heeft het CAK-BZ te maken met het gelijkheidsbeginsel, waarbij voor de wet eenieder gelijk is. Er wordt dus geen onderscheid gemaakt tussen de aanspraken op de ene en de andere debiteur. Het gelijkheidsbeginsel heeft ook een proactieve kant. Als een hulpbehoevende oude dame van haar AOW-geld de rekening voor haar eigen bijdrage voldoet, streef je ernaar om een jonge debiteur met een goed inkomen tot het einde van het traject door te voeren en sociaal maar rechtvaardige betaling af te dwingen. Dat geeft een extra dimensie voor de medewerkers van de afdeling.

Het CAK-BZ heeft als instantie binnen het zorgdomein bovendien te maken met mensen die afhankelijk zijn van zorg. Voor Nathalie Brouwer is het sociale aspect erg belangrijk.’In geval van bijvoorbeeld schuldsaneringen, moet het CAK-BZ actief meewerken aan het ondersteunen en begeleiden van debiteuren. Het mag natuurlijk niet voorkomen dat bij een debiteur de zorg wordt stopgezet, omdat deze in een schuldsaneringsproject valt.’

Daarbij is de doelgroep van het CAK-BZ vaak op leeftijd. Je moet rekening houden met een langere doorlooptijd van telefonische incasso. Bij commerciële telecom operators moet een gesprek vooral snel en effectief zijn. Bij het CAK moet het gesprek daarnaast ook sociaal zijn. Je moet dan wel rekening houden met een langere tijd per gesprek.

Door al deze omstandigheden zijn de uiteindelijke drukmogelijkheden beperkt. Het behalen van de prestatienormen binnen het CAK-BZ is daarmee wellicht een grotere uitdaging dan bij de meeste commerciële bedrijven.

Administratieve lastenverlichting
Naast de prestatienorm is de administratieve lastenverlichting voor burgers een hot item. Het CAK-BZ stelt de cliënt centraal en pakt dit onder andere op door voor de verschillende regelingen gecombineerde facturen te sturen. Dit vermindert de druk bij de burger. Door het efficiënt afhandelen van de invordering en de herverdeling van gelden naar de verschillende opdrachtgevers hebben zij er ook voordeel van.

Brouwer: ‘Het innen van de eigen bijdrage is in sommige gevallen erg complex, als iemand bijvoorbeeld over een bepaalde periode zowel hulpmiddelen, als een rolstoel, nodig heeft via de Wmo en daarnaast een beroep moet doen op Zorg zonder Verblijf, voorheen thuiszorg. Met de nieuwe methodiek komen deze kosten op een gezamenlijke factuur, terwijl de geïnde bedragen voor verschillende opdrachtgevers zijn.

Bij het ontwerp van de nieuwe productieorganisatie is als eerste begonnen met het onderverdelen van processen in de generieke en specifieke productie. Generieke productie om de enorme volumes zoveel mogelijk te kunnen verwerken. Specifieke productie waarbinnen (dure) kennis en kunde zoveel mogelijk gericht zijn op zaken waar ze ook van toepassing zijn. Zo is gekomen tot een indeling in 3 basis categorieën.

- Het minnelijk beheer: waarbinnen de grote bulkverwerking van de eerste 3 -4 maanden valt. Hierin wordt actief gebruik gemaakt van het customer service center van het CAK-BZ.
- Het juridisch incassobeheer: hierin wordt het externe incassotraject bewaakt, waarbij actief ondersteuning wordt geboden aan opdrachtgevers bij de afwegingen die in dit traject te maken zijn. Daarnaast worden hier de prestaties van incassobureaus actief bewaakt.
- Het speciaal beheer: binnen deze sectie worden alle debiteuren behandeld die vanwege een specifieke omstandigheid zijn uitgesloten van invorderingsacties of waarvoor gerichte invordering door de wet wordt voorgeschreven. Hierbij valt te denken aan schuldsaneringen en het incasseren op erven van een overledene.

Op basis van deze categorieën zijn de automatisering, de opbouw van de procedures en werkinstructies, de indeling van teams en rapportages ingericht.

Automatisering
Voor het uitvoeren van de productie heeft het CAK-BZ een nieuw softwareplatform geïmplementeerd. Via een uitgebreid traject is gekozen voor software van MaxCredible voor het geautomatiseerd uitvoeren van het debiteurenbeheer.

Binnen het platform van MaxCredible wordt optimaal gebruik gemaakt van de mogelijkheid om processen te sturen via workflows. Per hoofdcategorie is een cluster aan workflows beschikbaar. Voor de sturing van workflows wordt gebruik gemaakt van kenmerken van een zorgontvanger die aan de voorkant van het traject binnenstroomt en betalingservaringen met de zorgontvanger als debiteur.

Voor iedere debiteur wordt steeds opnieuw berekend wat de meest optimale workflow voor deze debiteur is. Op deze wijze ontstaat een intelligent netwerk van workflows, dat direct inspringt op de situatie van een debiteur. Ondanks de geringe drukmogelijkheden wordt zo toch maximale tractie op iedere debiteur gewaarborgd.

Naast een zeer hoge mate van automatisering zijn er rapportages ingebracht die de in- en uitstroom binnen het raamwerk van workflows meten en de efficiency per workflow weergeven. Per workflow wordt bepaald wat de kosten en opbrengsten zijn. Hiermee is een solide basis gelegd voor het toepassen van ‘Value Based Collections’. In de komende periode wordt statistisch volume opgebouwd waardoor de workflows steeds efficiënter worden. Via kritieke prestatie indicatoren wordt sturing gegeven aan het behalen van de prestatienormen en efficiency. Ook wordt gestuurd op regio, regeling en type zorg.

Door de gekozen strategie van indeling naar hoofdcategorieën is het CAK-BZ in staat geweest om te voldoen aan de enorme vraag naar nieuwe medewerkers en het in goede banen leiden van hun inzet. In plaats van het zoeken naar mensen die het gehele creditmanagementtraject beheersen kon worden volstaan met het inbrengen van medewerkers gericht op een specifiek functiegebied.

CAK-BZ besteedt veel aandacht aan interne opleidingen. ‘Goed gekwalificeerd personeel is een must. Naast een intensieve werving, hebben we ook een intensief opleidingstraject ontworpen voor medewerkers. Dit is toegespitst op de drie hoofdgroepen: minnelijk incasso, juridisch incasso en speciaal beheer,’ legt Brouwer uit. Daarnaast heeft het gekozen model als voordeel dat mensen de mogelijkheid krijgen om na verloop van tijd op een ander deel van het traject in te stromen om zich zo verder te ontwikkelen.

Het succes van de afdeling blijkt uit een aantal zaken:
- Binnen 6 maanden is een complexe productieorganisatie opgezet inclusief de implementatie van software en het inbrengen van medewerkers in een krappe arbeidsmarkt.
- De Wmo heeft veel media-aandacht gehad. Ondanks dit heeft het gevoelige onderwerp “invordering” van de Wmo weinig stof doen opwaaien bij de opdrachtgevers, zorgontvangers en debiteuren.
- De invoering van de bijdrageregeling Wmo is door het CAK-BZ opgevangen zonder noemenswaardige uitbreiding van personeel.
- De overname van de werkzaamheden voor de regeling ZmV, is binnen 6 maanden met lopende productie overgenomen en ingebed in de organisatie.
- De uitvoering van het debiteurenbeheer voor ZmV werd voorheen gedecentraliseerd uitgevoerd door +/- 150 FTE. Binnen het CAK-BZ worden beide regelingen uitgevoerd door 35 FTE. Waarschijnlijk stijgt dit aantal nog licht.
- Het CAK-BZ heeft als uitvoeringsinstantie middels service levels en prestatienormen afrekenbaarheid tot onderdeel gemaakt van de ambtelijke organisatie in de zorg- en welzijnsector.

Tenslotte kijkt Nathalie Brouwer vooruit: ‘Binnen het zorgdomein liggen nog veel kansen en behoeften die wij momenteel onderzoeken. Wij richten ons nu op het verder verbeteren van het resultaat van sociale invordering en het faciliteren van gemeenten, om de Wmo zo efficiënt mogelijk uit te voeren”.

Voor de toekomst staat ontsluiting van opdrachtgevers op het programma. Via een directe verbinding participeren gemeenten dan online in het invorderingstraject, bijvoorbeeld door online disputen en issues af te handelen voor zorgontvangers, of actief acties in het incassotraject te accorderen. Hiermee is het CAK-BZ in staat het proces voor opdrachtgevers transparant te maken en faciliteert het actief het verhogen van het serviceniveau van gemeenten naar zorgontvangers.

CAK-BZ
CAK-BZ is de afkorting van Centraal Administratie Kantoor Bijzondere Zorgkosten. Het CAK-BZ is verantwoordelijk voor de administratie en registratie van de eigen bijdrage AWBZ, de financiering van AWBZ-instellingen en de uitvoering van de eigenbijdrageregeling Wmo. Het CAK-BZ is gevestigd te Den Haag en heeft op dit moment ca. 375 medewerkers in dienst. De verwachting is dat de organisatie de komende tijd in omvang zal toenemen tot 450 medewerkers.

Naam Nathalie Brouwer
Leeftijd 35 jaar
Functie Manager Debiteurenadministratie
Bedrijf CAK-BZ
Opleiding Bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit Amsterdam
Loopbaan Werkte de afgelopen tien jaar als leidinggevende in diverse (financiële) managementfuncties bij de Rabobank. Sinds 1 januari 2008 werkzaam bij het CAK BZ.