Grote fusies en overnames mislukken niet op basis van rationele factoren zoals de cijfers, wel door cultuurverschillen en ego's.

Door Dorothee van Vredenburch Grote overnames of fusies spreken tot de verbeelding. Zeker als er bekende, grote ondernemingen bij betrokken zijn, staan fusies of overnames garant voor grote krantenkoppen. Dat is ook niet zo verwonderlijk, want er zijn vaak grote belangen mee gemoeid. Voor aandeelhouders, management, werknemers en klanten. Als er dan ook nog zoiets als een gevoel van nationale trots meespeelt, zijn alle ingrediënten voor een flinke dosis media-aandacht aanwezig. Nog vers in het geheugen ligt de overname van KLM door Air France, die zelfs de politieke gemoederen een tijdlang bezighield. Is de fusie of overname eenmaal afgerond, dan is alle media-aandacht weer net zo snel verdwenen als die kwam. En dat is opmerkelijk. Het echte werk begint dan eigenlijk pas. Organisaties moeten worden geïntegreerd, verantwoordelijkheden opnieuw toegewezen en synergievoordelen geëffectueerd. Een voor de media waardevolle bron van informatie, zou je zeggen. Bij dergelijke voor ondernemingen én mensen ingrijpende veranderingen liggen verschillen van inzicht, tegenstrijdige belangen en onvoorziene omstandigheden immers in het verschiet. En wat te denken van alle ego's die het fusieproces ongeschonden door moeten zien te komen? Redenen genoeg voor journalisten om permanent hun bivak op te slaan bij de poorten van de gefuseerde onderneming. Het heeft ongetwijfeld met een strakke regie van de communicatie te maken dat hierover zo weinig naar buiten komt. FIASCO Een groot deel van de overnames en fusies loopt nog steeds op een fiasco uit, zo is genoegzaam bekend. Diverse bronnen geven uiteenlopende cijfers: van 30 tot 66 procent van alle transacties. Maar dat het er veel zijn, daar hebben we de laatste paar jaar ook voldoende bewijzen van gezien en zeker niet van de minste ondernemingen. De verwachte synergievoordelen bleken toch niet zo groot, het integratieproces ingewikkelder dan gedacht of de markt ontwikkelde zich anders dan voorspeld. Het is het bekende rijtje van meest genoemde redenen voor het mislukken van een fusie of overname die bij de aankondiging nog als zo veelbelovend werd aangeprezen. Een factor die in het harde spel van overnames en fusies lang van ondergeschikt belang is gebleven maar steeds meer aandacht krijgt, is de cultuur van de verschillende organisaties - tijdens de voorbereiding en de onderhandelingen tussen directies en hun adviseurs over prijs en zeggenschap niet een veelbesproken onderwerp. ZACHTE DATA Fusies worden bedacht in de bestuurskamer, waarbij consultants zachte data in harde cijfers omzetten. Met een enthousiast bestuur als resultaat, zo citeerde Het Financieele Dagblad emeritus hoogleraar Organisatie Antropologie en Internationaal Management, Geert Hofstede, onlangs. Maar over de implementatie van de nieuwe onderneming op de werkvloer en in de markt wordt volgens hem te weinig nagedacht. Het gevolg is dat 'cultuur' achteraf steeds vaker wordt genoemd als boosdoener voor het falen van het fusieavontuur. En dus niet rationele factoren zoals de (tegenvallende) cijfers. Nu is dat op zich niet zo vreemd wanneer je bedenkt dat organisaties door mensen worden gevormd. Sterker nog, je zou je zelfs kunnen afvragen waarom deze factor blijkbaar zo lang van ondergeschikt belang is geweest. Waar mensen in een groep met elkaar samenwerken ontstaan waarden en normen waarnaar zij zich ook gedragen. Die kunnen zelfs sterk bepalend zijn voor het succes van een onderneming. Zo heeft een studie van de Harvard Business School aangetoond dat ondernemingen met een sterke cultuur en gemeenschappelijke waarden het beter doen dan hun concurrenten op harde criteria als omzetgroei, aandelenkoers, winst en banengroei. Maar een sterke cultuur kan dus ook reden voor falen zijn. Als mensen uit verschillende culturen en met verschillende normen en waarden met elkaar moeten samenwerken, kan dat gemakkelijk tot misverstanden leiden. Misverstanden die heel kostbaar kunnen uitpakken. Het als 'soft' gekenmerkte begrip cultuur blijkt dan ineens keihard te zijn! Dorothee van Vredenburch is managing director van Citigate First Financial