Vijftig losse bedrijven omvormen tot één geoliede machine. Dat is wat CFO Rudi Mussche de afgelopen jaren bij Radio Holland Groep voor elkaar kreeg. Zowel operationeel als financieel ligt het bedrijf op koers. 'De basis is gelegd. De focus ligt nu op het aanbrengen van verbeterprocessen en het beperken van risico's.'

Het gaat goed met Radio Holland. Vier jaar na de management buy out is er al heel wat veranderd bij het bedrijf dat zich richt op de levering, installatie en onderhoud van maritieme elektronica. Afgelopen jaar behaalden de 51 wereldwijde vestigingen in totaal een omzet van 157 miljoen euro.

'Na de overname was de groep als een ruwe diamant', vertelt Mussche, eerst werkzaam als controller en sinds de verzelfstandiging in 2002 CFO bij Radio Holland. 'Het bedrijf bestond uit een losse structuur van ondernemingen wereldwijd. We zijn stelselmatig aan het werk gegaan om de groep ook daadwerkelijk tot een groep te maken.'

Zo werd bijvoorbeeld de benaming van de ondernemingen aangepast. 'Overal hetzelfde: Radio Holland met de naam van het land erachter. Hierdoor werd de onderlinge concurrentie eruit gesneden en de onderlinge samenwerking verstevigd.'

Vervolgens stelde hij een accounting manual op. 'Vaste regels opstellen voor de hele groep, uniforme rapportering, debiteurenmanagement en de implementatie van cashmanagement.' Inmiddels werpt die aanpak zijn vruchten af.

'Maandelijks komt vanuit de hele wereld alle benodigde informatie binnen om vanuit Nederland de groep goed te kunnen sturen.'

Focus
Vanuit een statig pand aan de oever van de Maas - het hoofdkantoor van de Radio Holland - houdt Mussche het overzicht. 'Iedere vestiging is verantwoordelijk voor het eigen financieel management. Er is niet één team controllers dat vanuit Nederland de financiën bijhoudt.'

Maandelijks komen bij Mussche de financiële rapportages uit de hele wereld binnen. Vanuit Rotterdam houdt hij het geconsolideerde overzicht en bewaakt hij de budgetten. 'We moeten ons het leven hier natuurlijk wel zo makkelijk mogelijk maken.'

Uiteraard is er geregeld telefonisch contact. 'Ik probeer elke vestiging minimaal eens per jaar te bezoeken. Dat is nodig om problemen daar uit te werken en richting te geven, maar ook om de plaatselijke bedrijfscultuur te leren kennen.'

Was Mussche vier jaar geleden nog hoofdzakelijk bezig met het vormen van één groep en het beperken van risico's, inmiddels is die situatie veranderd. 'De basis is gelegd en het is nu tijd om hierop verdere verbeterprocessen aan te brengen.

Dit jaar focussen we ons op het cashmanagement. We moeten alle cash in de organisatie optimaal benutten.' Om krediet te creëren heeft Mussche de afgelopen jaren het aantal Days Sales Outstanding (DSO) flink naar beneden gehaald. Op het gebied van debiteurenbeheer legde het bedrijf eveneens een hele weg af.

'Vanaf de eerste dag na de buy out hebben we een wereldwijde kredietverzekering op de debiteuren van de hele groep afgesloten. Het doel was om in de eerste plaats een stevig debiteurenbeleid voor de groep te introduceren en tezelfdertijd krijgen een aantal posten op de balans meer waarde. En het is ook een manier om snel grip op de situatie te krijgen.'

'Weliswaar moeten hierdoor taken worden uitgevoerd die zonder zo'n verzekering niet nodig zouden zijn. Maar ach, die neem je erbij om de balans te verstevigen. Alles heeft zijn kostprijs, ook de kredietverzekering. Maar nu kun je als bedrijf niet meer zonder.'

Vestigingen van Radio Holland zijn in behoorlijk hoge mate zelfstandig. Om het bewustzijn voor de cash te verhogen bij de lokale General Manager is Radio Holland het ROCE-project (Return On Capital Employed) gestart. 'Daarbij telt niet alleen het resultaat, maar ook de middelen.' De CFO moest het eerste jaar na de buy out flink bijsturen.

'Maar vanaf het tweede jaar kan iemand worden afgerekend op bijvoorbeeld een te hoge DSO of te veel onderdelen op voorraad. Het resultaat van een vestiging kan dan nog zo goed zijn, de debiteuren moeten op tijd betalen en ook de voorraad hoeft niet al te groot te zijn. Daarom kan het resultaat van een vestiging er heel anders uitzien dan mensen in eerste instantie dachten.'

Mussche is blij dat hij met het bedrijf na de verzelfstandiging een andere richting is ingeslagen. 'Op basis van de huidige rapporteringen kan nu al het resultaat van elke vestiging voor volgend jaar worden bepaald.'

De aanscherpingen in de wet- en regelgeving zoals Sarbanes-Oxley (SOx) en Code Tabaksblat ziet Mussche meer als administratieve verplichtingen. 'Het is een noodzakelijk kwaad. De druk op ieder bedrijf is groot, maar als je dit positief benadert geeft het opnieuw aanleiding tot een versteviging van de groep. Echter voordat de interne code of conduct is opgesteld, is vertaald en is doorgevoerd in alle vestigingen wereldwijd, is de groep zo weer een jaar verder.'

Investering
Sinds de informatiestroom in elke vestiging voldoende is ontwikkeld en de cijfers wereldwijd betrouwbaar en op hetzelfde niveau zijn, is het voor Mussche een stuk eenvoudiger om alle resultaten met elkaar te vergelijken.

Een ander voorbeeld van een steeds verdergaande samenwerking is te vinden in het service gebeuren. Vorig jaar is het bedrijf een nieuwe entiteit gestart: Global Service House. Onderdeel hiervan is ondermeer een uitgebouwde database, die wereldwijd alle service opdrachten in detail registreert.

'Een grote investering met een tweeledig doel. Enerzijds streven we naar een verbetering van onze service kwaliteit, het zogenaamde first time right. Dat houdt in dat we een behoorlijk percentage van de problemen bij het eerste bezoek aan boord meteen opgelost moeten hebben.

Om dat te bereiken houden we een database bij waarin iedere service aan boord van een schip wordt geregistreerd: hoe vaak komt er een monteur aan boord? Welk euvel komt regelmatig voor? Op basis van deze informatie kunnen onze technici een steeds betere dienstverlening garanderen. Anderzijds kunnen we met deze database ook klanten en leveranciers waardevolle informatie bieden. Leveranciers kunnen precies zien voor welk onderdeel veel service nodig is en hiermee rekening houden in het productieproces.'

Een kernactiviteit van Radio Holland zijn de contracten voor onderhoudservice met rederijen. Voor een vast bedrag per jaar nemen wij het onderhoud van de electronische componenten van een schip voor onze rekening. En daarbij maakt het niet uit of het schip in de Europese wateren vaart of in de buurt van China, want ook in Azië kunnen onze mensen de gegevens in de database raadplegen.'

Bovendien hebben de financiële mensen overal ter wereld inzage in een intern opgestelde blacklist. 'Als klanten in Nederland in de problemen zijn geraakt, weet men dat dankzij die lijst ook in Singapore. Op basis daarvan kan de kredietlimiet naar boven of beneden worden bijgesteld'

Groei
Naast de financiële rapportages van de wereldwijde vestigingen, volgt Mussche met een scherp oog de belangrijkste scheepvaartroutes. Als CFO is hij nauw betrokken bij de uitbreiding van de groep.

'Groei is een voortdurend proces. Als scheepsroutes veranderen, moeten we mensen paraat hebben in de havens die de grote rederijen aandoen.' Als voorbeeld noemt Mussche het recentelijk afstoten van twee kleinere Mexicaanse vestigingen.

'Die bieden te weinig potentieel, dus kunnen we ons beter richten op andere gebieden. De scheepvaart in Europa draait op dit moment best aardig, maar in China gaat het behoorlijk sneller dan in de rest van de wereld. Dus moeten wij flexibel zijn met onze vestigingen daar.' Om die reden breidt Radio Holland het aantal vestigingen in China dit jaar uit van vier naar zeven.

Mussche: 'China is een moeilijk land. Een Nederlandse general manager zou tegen de lokale cultuur opbotsen. Daarom hebben we daar een Chinese man met commerciële bevoegdheden aangesteld en een Nederlander overgevlogen om op financieel gebied het overzicht te houden.'

Momenteel heeft Radio Holland 51 vestigingen verspreid over 21 verschillende landen. In totaal werken er zo'n 750 mensen. Toch is dat volgens Mussche niet genoeg. Binnen nu en de komende vijf jaar moeten er zo'n 70 tot 80 vestigingen van Radio Holland zijn. India is een potentieel land om een bedrijf te vestigen, maar ook de CFO noemt ook Korea, Oman, Vietnam, Thailand en Qatar. Ook in Europa houdt Mussche de vaarroutes goed in de gaten.

'Frankrijk moeten we ook eens dringend naar gaan kijken.' Mogelijkheden genoeg voor Mussche. De groep van bedrijven is nu één geheel en het is tijd om de kansen te pakken waar ze zich voordoen op de wereldkaart. Of dat nu China of dichtbij in Rotterdam is…

Naam: Rudi Mussche
Leeftijd: 39
Functie: CFO Bedrijf: Radio Holland Group B.V.
Opleiding: Toegepaste Economische Wetenschappen aan de universiteit in Leuven
Loopbaan: Mussche is in 1991 begonnen als boekhoudkundig verantwoordelijke bij een kleine onderneming. Twee jaar later ging hij aan de slag als controller bij SAIT-Radio Holland Brussel. In 1999 maakt Mussche de overstap naar het toenmalige moederconcern Euro Marine in Hamburg. In 2002 was hij betrokken bij de management buy out van Radio Holland Group. Sindsdien is hij er werkzaam als CFO.
Hobby: Volleybal
Hoeveel fte in totale financiële functie: 50 mensen verspreid over de wereldwijde vestigingen
Belangrijke issue: 'Dit jaar focussen we ons op het cashmanagement. We moeten alle cash in de organisatie optimaal benutten.'
Financiële systemen: Axapta

Imtech neemt Radio Holland Groep over
Radio Holland Group B.V. en Imtech N.V. hebben onlangs een overeenkomst ondertekend omtrent de overname van de aandelen van de huidige eigenaren ABN AMRO Capital (56%) en Stichting Co-Investors Radio Holland Group (44%), waarin investeerders en huidig management participeren.

Technisch dienstverlener Imtech neemt alle aandelen in Radio Holland Group over, inclusief deelnemingen en participaties. Het management van Radio Holland Group verbindt zich voor de periode van nog minimaal twee jaar na overname aan de organisatie. Hiermee wordt de continuïteit van RHG gewaarborgd.

Na verwachte goedkeuring van de NMa (Nederlandse Mededingsautoriteit) en het Duitse Bundeskartellamt kan de overname worden geformaliseerd.