Motivatiemanagement

Organisaties dienen op al deze vragen een gericht antwoord te vinden teneinde de toenemende achteruitgang in de arbeidsproductiviteit een halt toe te roepen en mensen in beweging te krijgen. Gemotiveerde mensen werken immers beter, voelen zich meer betrokken en kunnen met minder inspanning hun werk verrichten. Geef hen daarom een doel, de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen en geef hen inzicht in de motivatiekenmerken van zichzelf en die van anderen. In dit artikel wordt een nieuw instrument geïntroduceerd, MotiCom genaamd, dat u hierbij van dienst kan zijn. Het omvat een softwaretool dat de drijfveren van de individuele medewerker zichtbaar maakt en communicatietips geeft hoe hiermee om te gaan.

Drijfveren oftewel motivatiekenmerken
Waarom veel manieren om medewerkers aan te sturen niet werken, is omdat men uitgaat van een benadering die op ieder mens hetzelfde effect heeft. Of dit nu in de vorm van belonen is, perspectief, zekerheid, of een door een training verkregen vaardigheden, in de praktijk blijkt dat dit slechts een deel van de medewerkers aanspreekt. Dat heeft een reden. Ieder mens heeft namelijk z’n eigen motivatiekenmerken.

Geef maar eens iemand een compliment en kijk naar de gelaatsuitdrukking. Daar waar de een breed glimlachend reageert vertrekt de ander geen spier en blijft stoïcijns kijken. Toch wordt een compliment gezien als een belangrijk motivatie-middel. Terecht, maar wanneer dit bij een ieder eenduidig wordt toegepast bereikt men een deel van de medewerkers niet. Er zijn namelijk veel mensen die niet worden gemotiveerd door complimenten over hen als persoon. Deze mensen krijgen hun motivatie uit de resultaten die zij behalen. Het is het verschil tussen mensen die extern gemotiveerd zijn, waarbij de motivatie van buitenaf moet komen en de mensen die intern gemotiveerd zijn, de mensen die zichzelf motiveren door het zien van het behaalde resultaat.

Dat verklaart dan ook waarom je in organisaties een deel van de mensen harder hoort klagen over wat in hun ogen niet goed is geregeld. Procedures, tekort aan middelen, kortom alles wat hen tegenhoudt om hun resultaat te kunnen behalen. Van een ander deel, die waardering wel belangrijk vinden, kun je een uitspraak verwachten als: het maakt hier niet uit of je nu veel of weinig doet, je hoort toch nooit iets. Die hebben dan de pech dat hun leidinggevende iemand is die door het resultaat wordt gemotiveerd. Misverstanden, miscommunicatie en mismotivatie is het gevolg.

Persoonlijke drijfveren en de werkomgeving
Wanneer de drijfveren van iemand niet of minder aansluiten op de functie en de werkomgeving, zoals collega’s en de leidinggevende, wordt een extra inspanning van de medewerker gevraagd. Een extra inspanning die dagelijks terugkeert. Denk maar aan de functies die een langdurige concentratie vragen. Daar waar de een door zijn specifieke kenmerk juist gemotiveerd wordt, zit de ander al na enkele minuten rond te kijken. Op zoek naar contact met andere mensen. Het gemis aan dit contact is de dagelijkse extra inspanning. Het is voor te stellen dat de dagelijkse hoeveelheid energie die iemand in z’n werk moet steken sterk afhankelijk is van het antwoord op de vraag; sluiten de motivatiekenmerken van de persoon aan op de werkomgeving waarin deze verkeert.

Wanneer de motivatiekenmerken van medewerkers aansluiten op wat ze doen en de degenen waar ze mee omgaan, is er geen sprake meer van een motivatie-probleem. Menselijk potentieel komt maximaal tot zijn recht in een werkzame omgeving waarin waarden een belangrijke rol spelen. Wanneer mensen in staat worden gesteld om als professional samen te werken worden echte resultaten neergezet. De traditionele manier van aansturen is dan niet langer zaligmakend. Elkaar begrijpen kweekt meer begrip voor elkaar.

Soms komen intenties anders over. De leidinggevende die zichzelf veel opdrachten geeft is hier een voorbeeld van. Het is een manier van denken en die manier van denken heeft invloed op de communicatie. De mensen die zichzelf veelvuldig opdrachten geven in de vorm van ik moet dit en ik moet dat, geven zichzelf daarmee duidelijkheid en het stimuleert hen. Het is juist die duidelijkheid die zij zoeken en, onbewust, ook willen geven. Deze groep mensen noemen we de moeters. Maar er is een groep mensen die juist door het hebben van een eigen keuze gemotiveerd worden.

En dan de praktijk
De leidinggevende, onbewust van dit feit, legt een medewerker uit dat het werk af moet, of dat deze op tijd moet komen, of dat deze over moet werken. Alles vanuit de eigen logica, want het werk moet toch af? Het kenmerk van de willer is; ik moet niets. Twee mensen vanuit hun eigen belevingswereld en die bepaalt. Dan zie je de miscommunicatie en mismotivatie. Worden deze verschillen zichtbaar gemaakt en benoemt, dan kan een andere vorm van communicatie ontstaan doordat medewerkers van elkaar willen weten hoe het bij de ander zit.

Drijfveren en functies
Drijfveren worden meestal aan mensen gekoppeld. Maar ook een functie heeft drijfveren. Vraagt de functie veel initiatief, of wordt juist een zekere terughoudendheid gevraagd? Wordt een kritische blik gevraagd om fouten te voorkomen of is juist een helikopterview belangrijk? Vraagt de functie iemand die op mensen is gericht, relatiegericht, of juist op een product, productgericht. Of misschien wel beide. De individuele drijfveren van een mens worden gestimuleerd door z’n omgeving.

In een werksituatie door de functie, de leidinggevende en het team waarin deze werkt. Door de motivatiekenmerken te vergelijken worden de overeenkomsten en de verschillen zichtbaar gemaakt. Er kan dan op tijd ingehaakt worden op huidige of toekomstige problemen wanneer persoonlijke kenmerken niet volledig aansluiten op de functiekenmerken.