Met vereende krachten

Op welke wijze kan een intranet ondersteuning bieden bij de uitvoering en verbetering van planning-en controleactiviteiten? Een voorbeeld uit de praktijk: Optimising Business Planning bij Sanoma.

Sanoma Men’s Magazines (SMM), onderdeel van de bekende uitgeverij Sanoma, is actief op een markt die turbulent te noemen is door sterke schommelingen in de mediaconsumptie en de daarmee veranderende rol van het tijdschrift. De druk op de marges is voelbaar en de voorspellende waarde van het gedrag van consumenten en adverteerders is afgenomen. Uitgevers als SMM zijn gedwongen de verkoopvolumes op peil te houden door alternatieven te bedenken als andersoortige distributie, actiematige verkopen, pakketten en prijswijzigingen.  De van oudsher operationele aansturing op volumes van abonnementen, losse verkoop en advertentiepagina’s voldoen hierdoor steeds minder als KPI’s van het financiële resultaat.

Een van de manieren waarop SMM deze verandering het hoofd probeert te bieden is door interne verbeteringen, bijvoorbeeld van de manier waarop planningen controleprocessen plaatsvinden. De belangrijkste componenten in de planning-en controlecyclus bij Sanoma zijn in de figuur weergegeven.

Startpunt in de planning- en controlecyclus is het driejarig strategische plan, dat zo nodig ieder jaar wordt aangepast.  Dit strategische plan vormt de leidraad voor de jaarplannen, die tijdens de jaarlijkse begrotingsronde worden opgesteld.  De begrotingsronde is een traject dat bottom-up wordt doorlopen met een grote mate van input door de business. Een keer per jaar wordt een ‘latest estimate’ gemaakt, die een herijking geeft van de begroting van het lopende jaar middels de inzet van een bottom-up-aanpak vergelijkbaar met de begroting. Aanvullend zijn er een viertal forecasts, die plaatsvinden op een geaggregeerd niveau met een top-down-aanpak. Periodieke business reviews zijn naast maandelijkse variantierapportages de belangrijkste controlemechanismen binnen Sanoma.

De financiële functie had zich een centrale, sterk operationele rol toegeëigend en  daardoor werd er relatief veel tijd besteed aan het verzamelen en opstellen van overzichten voor uitgevers, bladmanagers en hoofdredacteuren. De activiteiten waarmee de controller zijn toegevoerde waarde kan leveren – het analyseren, het vormen van een objectieve en onafhankelijke mening over de uitvoering van de bedrijfsprocessen  kwamen hierdoor slechts beperkt aan bod. Het toekomstige financiële resultaat vergelijkbaar met de begroting. Aanvullend zijn er een viertal forecasts, die plaatsvinden op een geaggregeerd niveau met een top-down-aanpak. Periodieke business reviews zijn naast maandelijkse variantierapportages de belangrijkste controlemechanismen binnen Sanoma.

De financiële functie had zich een centrale, sterk operationele rol toegeëigend en daardoor werd er relatief veel tijd besteed aan het verzamelen en opstellen van overzichten voor uitgevers, bladmanagers en hoofdredacteuren. De activiteiten waarmee de controller zijn toegevoerde waarde kan leveren – het analyseren, het vormen van een objectieve en onafhankelijke mening over de uitvoering van de bedrijfsprocessen kwamen hierdoor slechts beperkt aan bod. Het toekomstige financiële resultaat begrotingsmodel ontwikkeld. Voor Excel is gekozen, omdat het de flexibiliteit en de rekencapaciteit biedt die nodig zijn om de begrotingen en forecasts op te stellen en omdat het laagdrempelig in gebruik is voor de businessmanagers.

In een periode van twee maanden is in Excel een nieuw model ontwikkeld, dat aansluit bij de wijze van administratie in SAP/R3, waarbij op diverse gebieden voor planning minder relevante details achterwege zijn gelaten. Om de gebruiksvriendelijkheid te vergroten is ook veel aandacht aan de ‘look and feel’ besteed en heeft elke functionaris in het model zijn eigen kleur gekregen. Dit is zeker in een marketing- en salesgedreven organisatie van groot belang om een activiteit van financiële aard op effectieve wijze over het voetlicht te krijgen.

Ook werd gebruikgemaakt van het al aanwezige intranet en de bijbehorende standaardsoftware Microsoft Sharepoint.  De essentie van het pakket Sharepoint ligt met name in het samenwerken aan gezamenlijke bestanden.

Het opstellen van planningen en begrotingen wordt gekenmerkt door een veelheid aan informatie met onderlinge relaties, die uit verschillende bronnen/ afdelingen verzameld dient te worden.  Door de techniek van functionaliteit van Sharepoint toe te passen op de planning kon het aanleverproces worden geoptimaliseerd en hadden alle planningsverantwoordelijken volledig en up-to-date inzicht zonder dat daarvoor tussenkomst van de afdeling controlling was vereist.  De belangrijkste voordelen van de toepassing van intranet op het planning- en controleproces in samenhang met een vereenvoudigd begrotings- en forecastmodel zijn:

  • de doorlooptijd bij het opstellen van planningen en forecasts wordt met circa 50 procent verkort
  • de diverse functionarissen betrokken bij de exploitatie van een tijdschrift krijgen een beter inzicht
  • de meest up-to-date versie is altijd beschikbaar
  • de financiële functie beschikt over meer tijd voor analyse en advies betreffende ingediende begrotingen en forecasts.



GOED, BETER, BEST
Na een succesvolle begroting 2006 met inzet van de ‘collaboration omgeving’ van MS Sharepoint en een gebruiksvriendelijk Excel-begrotingstool bij Sanoma Men’s Magazines, is binnen Sanoma Uitgevers (de moedermaatschappij van SMM) de wens uitgesproken om ook breder binnen de organisatie de planning & controlecyclus te optimaliseren.

Hiertoe is het project Optimising Business Planning in het leven geroepen, dat een drieledig doel had:
  • visievorming omtrent de gewenste werkwijze van de planning- en controlecyclus
  • het beoordelen, voorstellen en doorvoeren van verbeteringen in de planningen controlecyclus (procesoptimalisatie)
  • het implementeren van de nieuwe planning- en controlecyclus tijdens de begroting 2007, ondersteund door de nieuw in te richten SAP Business Intelligence / Integrated Planning-omgeving.

De aanpak van het project Optimising Business Planning voorzag in een samenwerking tussen ICT, finance en business om tot verbetervoorstellen van de planning- en controlecyclus te komen.  Aan de hand van managementinterviews is in kaart gebracht welke sterke en zwakke punten de planning- en controlecyclus kent in zaken als communicatie, doorlooptijd, inhoudelijke ondersteuning, technische ondersteuning en planningssystematiek.  Deze interviews brachten een aantal concrete verbeterpunten aan het licht:
  • processen: door vele onderlinge afhankelijkheden bestaat er een langdurig en moeizaam planningsproces
  • technologie: verouderde, losse systemen sluiten niet goed aan bij het planningsproces en zijn niet integraal in SAP opgenomen
  • mensen en organisatie: verantwoordelijkheden van een aantal afdelingen en functionarissen zijn niet helder geformuleerd.

Naar aanleiding van de uitkomsten is met het financieel management een visiedocument opgesteld over de toekomstige gewenste werkwijze in de planning- en controlecyclus. Speerpunt is een betere aansluiting te realiseren tussen de verschillende onderdelen van de planningen controlecyclus, zoals het strategisch plan en de begroting. Daarnaast zijn de componenten van de planning- en controlecyclus op een effectieve wijze in de tijd georganiseerd om daarmee beter in te spelen op de behoeften van de business.  Op grond van het visiedocument en de input vanuit de business is een blauwdruk ontworpen en is de gewenste werkwijze vastgesteld. Vanuit de blauwdruk is vervolgens de vertaling gemaakt naar de gewenste functionele ondersteuning door SAP Business Intelligence / Integrated Planning in een functioneel ontwerp. De uiteindelijke ambities zijn om de volledige planning- en controlecyclus te ondersteunen door SAP Business Intelligence / Integrated Planning om daarmee aan te sluiten op de reeds bestaande ‘wall to wall’-implementatie van SAP/R3 en Business Warehouse (BW) voor transactieverwerking en rapportage. Op deze wijze worden de voordelen van het geïntegreerde SAP-systeem ten volle benut.

Aangezien de planning- en controlecyclus bij Sanoma verschillende componenten omvat (onder meer begroting, latest estimate, forecast en strategisch plan), is gekozen voor een gefaseerde realisatie van de ambities. Tevens is besloten SAP Business Intelligence / Integrated Planning eerst in te voeren bij Sanoma Uitgevers en de deelnemingen Sanoma Men’s Magazines en Jonge Gezinnen, omdat de aard van de business van deze organisatieonderdelen vergelijkbaar is. In een latere fase is het de intentie om de qua businessproces afwijkende organisatieonderdelen aan te vatten.

LESSONS LEARNED
De belangrijkste lessons learned tot nu toe zijn:

1 Begin klein, eindig groot: Sanoma heeft er verstandig aan gedaan om het traject van Optimising Business Planning te faseren in goed afgebakende delen van de planning- en controlecyclus.  

2 Focus op het realiseren van snelle resultaten om het momentum gaande te houden: Sanoma heeft besloten eerst de organisatieonderdelen te implementeren die veel overeenkomsten vertonen.  De afwijkende organisatieonderdelen komen in een later stadium bod. Hierdoor is geen tijd verloren gegaan met het realiseren van oplossingen voor afwijkingen van organisatieonderdelen die niet materieel zijn.

3 Focus op het realiseren van verbeteringen voor de business: Sanoma heeft constant ten doel gehad om decentrale invoer te realiseren teneinde het ownership voor de begroting bij de business te vergroten. Gebruiksgemak bij invoer en rapportage is eveneens een belangrijk aandachtspunt geweest.  Zo is gekozen voor een webvariant ten behoeve van plannen vanwege het meer gebruiksvriendelijke karakter.

4 Blijf commitment vragen van businessmanagement: het is van essentieel belang gebleken dat alleen met betrokkenheid van de CFO en de finance community geen succesvol traject kan worden gerealiseerd. Alle betrokken partijen dienen zich te blijven committeren: finance, ICT en de business.

Kuldip Singh is managing consultant bij Logica-CMG Consulting. Hij is projectleider Optmising Business Planning. Drs. Cor Jan Willig RC is financieel directeur van Sanoma Men’s Magazines tijdschriften en internetsites. Speciale dank aan Steven Flipse (CFO Sanoma Uitgevers), Leo van Dam (hoofd P&C Sanoma Uitgevers) en Stefan van Gestel (Business Controller Sanoma Men’s Magazines) voor hun waardevolle bijdragen aan het traject Optimising Business Planning.