Meer managementmodellen!

Zijn managementmodellen uitgevonden door consultants om omzet te genereren ten koste van de onzekerheid en risico-aversie van de bestuurders van ondernemingen? Of brengen ze structuur aan in het denken en handelen?

In mijn vorige bijdrage heb ik geschreven over het gevaar om in slechte tijden te snijden in activiteiten en competenties die in goede tijden weer uitgevoerd en opgebouwd moeten worden. Bezuinigen met de kaasschaaf. Cost cutting onder het motto gelijke monniken, gelijke kappen. In mijn eigen praktijk heb ik daar in het afgelopen jaar twee tragische voorbeelden van gezien. Deze twee ervaringen bieden een opstap voor een belangrijke les. Tragisch In beide gevallen betrof het ondernemingen die in financiële problemen waren geraakt. In beide gevallen was er sprake van een geringe focus op markten en competenties. In de goede jaren hadden ze alles aangepakt waarop ze een marge dachten te kunnen maken. Maar er waren ook verschillen. In het ene geval betrof het een onderneming die in korte tijd een forse groei had meegemaakt. Deels op eigen kracht, deels door acquisities. Er heerste een ondernemende geest, aangevuurd door een voorzitter van de Raad van Bestuur die over een onuitputtelijke voorraad enthousiasme en energie leek te beschikken. In het tweede geval ging het om een onderneming die door deregulering de vrijheid had geroken. Van groei was geen sprake, maar een ondoordachte decentralisatie had geleid tot chaotische onderlinge concurrentie en bevoordeling van echte concurrenten. Het management team, nog uit de stabiele tijden van de overheidsparaplu, was niet in staat om de neuzen één kant op te krijgen. Je zag daar de merkwaardige paradox van mensen die aan de ene kant zeer stellig allerlei richtingen op wezen, ondertussen volstrekt niet naar elkaar luisterend, terwijl er anderzijds niemand de baas was. De vervangende consensus leidde niet tot een gemeenschappelijk groeipad. Business-autisme De afloop is in beide gevallen nog niet bekend, maar de toekomst ziet er voor geen van beide rooskleurig uit. Beide bedrijven hebben last van een soort business-autisme. Niet alleen volkomen opgesloten in de eigen visie en organisatie, maar ook vrijwel niet toegankelijk voor ideeën van buiten. Gelukkig is dit beeld niet representatief en inderdaad: een heel kleine steekproef. Aan de andere kant verwacht ik dat elke manager zich er wel een beetje in herkent. Zo niet, dan minstens een collega. Een van de manieren om verkokering te voorkomen is het hanteren van een formele structurering bij belangrijke beslissingen. Kiezen voor een beproefde methode ('form') die het (collectieve) denkproces ('substance') in een neutrale bedding houdt. Ik heb het dan over modellen, instrumenten, de bruggen tussen de afstand van de wetenschap en de betrokkenheid van de praktijk. In moeilijke tijden verwacht je dan ook dat het gebruik hiervan toeneemt. En dat lijkt ook zo te zijn: zoals elk jaar heeft Bain & Company weer een wereldwijd onderzoek gedaan naar het gebruik van managementinstrumenten, 'tools'. In vergelijking met het jaar 2000 is het aantal instrumenten dat een gemiddelde onderneming toepast gestegen van 10 naar 16. Hieronder een van de uitkomsten uit dit onderzoek.1 Voor CFO's is het wellicht verontrustend dat de instrumenten uit het eigen arsenaal pas in de onderste regionen van deze ranglijst voorkomen, maar daar staat weer de geruststellende gedachte tegenover dat alle andere instrumenten het niet kunnen stellen zonder een stevige financiële paragraaf. Want transparantie vergroten en structuur aanbrengen, daar zijn wij goed in... 1) Het onderzoeksverslag is downloadable van www.bain.com/tools/ Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatie adviseur bij Deloitte & Touche Management Consultants