Is de weg van meer regels en wantrouwen die we sinds de crisis zien heilzaam? Of moeten we gezond vertrouwen als uitgangspunt nemen? Deze vraag staat centraal tijdens een recente masterclass bij Yacht met de titel 'thriving on trust'. De docenten zijn Prof. Dr. Tjeu Blommaert en Drs. Stephan van den Broek RA RC. Hun stelling: 'Om hun impact te vergroten moeten financials opschuiven richting meer vertrouwen en minder regels.'


‘Ik vraag financials vaak op terug te gaan in hun professionele verleden en te denken aan een periode waarin ze het echt naar hun zin hadden’, begint Stephan van den Broek de masterclass. ‘Veel financials erkennen dat er in deze periode sprake was van minder regels. Werd er daarom minder hard gewerkt? Nee, het gegeven vertrouwen werd juist beloond met nog harder werken en meer inzet.’

De financials op de huidige arbeidsmarkt zijn echter opgeleid vanuit de principes controle, governance, compliance en plan-do-act-check. ‘Managemenboeken uit de jaren 60, 70, en 80 vormen de basis van het managementdenken dat nu nog in de meeste organisaties gepraktiseerd wordt’, aldus Van den Broek. ‘De tijd is nu aangebroken dat EQ het gaat winnen van IQ.’

Uit het onderzoek naar High Performance Organisaties (HPO’s) van André de Waal zijn 5 bewezen succesfactoren gekomen van HPO’s. Dat zijn;
1. Kwaliteit van management
2. Openheid en actiegerichtheid
3. Langetermijngerichtheid
4. Continue verbetering en vernieuwing
5. Kwaliteit van medewerkers

Stephan van den Broek: ‘Wat opvalt, is dat onder al deze factoren ‘vertrouwen’ ligt. Je bent pas langetermijngericht wanneer je vertrouwen hebt in de toekomst. Een andere factor is wat vertrouwen doet met motivatie. Een voetbalelftal gaat pas functioneren als er onderling vertrouwen is. Dat geldt voor een bedrijf ook.’

Net als bij het onderzoek naar High Performance Organisaties, zijn uit het onderzoek ‘Great Place to Work’ een aantal factoren gekomen die het meeste bijdragen aan een geweldige werkplek. Dit zijn:
- Vertrouwen in de leiding;
- Trots op het werk en de organisatie;
- Kameraadschap.

‘Ook onder deze factoren ligt steeds vertrouwen’, aldus Van den Broek. ‘Vertrouwen dat je baas er niet voor zichzelf zit en competent is. Dat je bedrijf in staat is naar een rooskleurige toekomst te werken met het bestaande producten- en dienstenaanbod en dat er een goede onderlinge sfeer is op de werkvloer. Hebben jij en je collega’s iets over voor elkaar? Vertrouwen is steeds het sleutelwoord.’

Krachtige bedrijven beginnen dan ook vaak niet bij strategie, structuur, techniek, systemen of procedures, maar bij de relaties tussen de mensen. Zo stelt Google: ‘The highest form of control actually comes from having a high trust culture, NOT from excessive rules.’


Vertrouwen vanuit de financiële functie
‘Impact is kwaliteit keer acceptatie’. Dat is een formule die menig financial bekend zal voorkomen. ‘ook achter deze formule ligt vertrouwen’, zegt Tjeu Blommaert. ‘Wij als financials bezitten veel kennis en kunnen alles verbinden. Hoe krijgen we wat gedaan met onze kennis? Zonder acceptatie – zonder vertrouwen – bereiken we niks. De huidige ‘control’ methodieken die financials hanteren functioneren niet meer in de huidige tijd. Het is te negatief, dus worden financials aan de kant geschoven. Ik heb nog nooit gezien in mijn carrière dat er zoveel financials aan de dijk worden gezet.’

‘Vertrouwen zit echter niet in onze genen vanuit onze opleiding’, vervolgt Blommaert. ‘Ook de welbekende Starreveld, die toch heel veel heeft betekend voor ons vakgebied, had als uitgangspunt dat werknemers gecontroleerd dienen te worden. Daar hebben we KPI’s voor, maar het kan ook anders...’

In het boek ‘The Levers of Control’, geeft auteur Simons vier type controls die financials kunnen hanteren. Dat zijn diagnostics, boundaries, interaction en beliefs. Blommaert: ‘De eerste zie je vooral terug in de budgetteringscyclus. Bij boundaries geef je de mensen wel richtlijnen – maak geen investeringsvoorstel als het rendement niet minstens 12 procent bedraagt – maar worden mensen verder zo veel mogelijk vrij gelaten. Bij interaction ga je in gesprek met mensen, waarom doe je het zo en wat kunnen we ervan leren? Bij de laatste ‘beliefs’ probeer je mensen te inspireren. Als je iets los weet te maken bij mensen, waar heb je dan nog controls voor nodig? Alleen diagnostics zijn erg controlegericht. Wij pleiten er dan ook voor dat financials meer van de overige drie inzetten en minder van de eerste.’


####


‘Vanuit Finance kijken we vaak naar dingen die fout gaan’, vervolgt Stephan van den Broek. ‘Als je lang genoeg zoekt vind je die wel. En die fout komt dan uitvergroot in de managementletter. Misschien is de tijd aangebroken dit los te laten. Onze stelling is dat het schenken van vertrouwen wordt beloond.’

Van den Broek vertelt over een hotdogverkoper op Wall Street die 2,75 vroeg voor zijn broodjes. ‘Je begrijpt dat het wisselgeld bij zo’n prijs vaak voor oponthoud zorgde. Dus liet de verkoper dit los. Hij zette een bakje met wisselgeld neer en een briefje ‘help jezelf.’ Dit resulteerde erin dat mensen vaker dan voorheen drie dollar betaalden en het wisselgeld lieten zitten. Ze beloonden het geschonken vertrouwen. Een kleine kanttekening is dat zelfscannen bij Albert Heijn niet geweldig werkt, omdat mensen toch niet helemaal eerlijk handelen. Waarschijnlijk heeft dit te maken met de anonimiteit. De hotdogman had een gezicht, dus die belazer je niet. Voor een anoniem bedrijf ligt dit anders. Albert Heijn wil wellicht ook de scanners een gezicht gaan geven. Een smiley kan al helpen. Wij mensen zijn vreemde wezens wat dat betreft.’


Vertrouwen – Hoe doe je dat?
‘Vertrouwen is goed, controle is beter.’ Dat riep Lenin bij de oprichting van de KGB. Hij had daar een belang bij. Hij wilde budget hebben voor zijn KGB, net zoals hedendaagse toezichthouders een belang hebben bij meer controle. We zijn nu nog teveel rond hard controls georganiseerd, is de overtuiging van de docenten. Maar hoe breek je uit het vacuüm van wantrouwen dat sinds de crisis is ontstaan?

Een belemmering voor meer vertrouwen in organisaties is de angst om fouten te maken. ‘Doe dan maar meer regels, zeggen veel werknemers’, zegt Blommaert. ‘Deze angst leidt er toe dat mensen geen verantwoordelijkheid meer willen nemen voor hun besluiten en acties. Hypegiaphobia, heet dat. Het eerste wat je nodig hebt voor meer vertrouwen is dus lef. De gemeente Drochten toonde bijvoorbeeld lef door alle borden en camera’s weg te halen bij een druk verkeersplein. Het gevolg van deze zelfregulering? De doorstroom is verbeterd, de kosten namen af en het vandalisme is niet toegenomen. Soms moet je het lef hebben om iets terug te geven aan de mensen.’

Vertrouwen is het geloof dat de intentie en kwaliteiten van de ander goed zijn. De omgekeerde benadering is het geloof dat de ander je kan schaden. Een belangrijke randvoorwaarde voor vertrouwen is dat mensen en partijen elkaar eerst moeten leren kennen. ‘Management control is een proces om mensen de juiste dingen te laten doen’, aldus Blommaert. ‘Dat zei Anthony in 1988. People based in plaats van resource based dus. Als ik nu even als jullie geweten optreedt; Hoeveel uur zijn jullie met mensen bezig? Of vind je het wel lekker in je kantoor, ramen geblindeerd en een Excel sheet aan? Dat is toch het typische gedrag van de financial en ik herken dit ook zeker bij mezelf. De belemmering is dat je dan alleen bezig bent met de kwaliteit van de managementinformatie. Dat moet ook gebeuren, maar je kunt alleen vertrouwen creëren als je de mensen opzoekt en beter leert kennen. Vertrouwen geeft vertrouwen. Het begint bij jezelf. Het is daarom ook zaak het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Laatst was ik bij een verzekeraar om de risk cultuur te bespreken. Ze wilden het graag hebben over de cases van branchegenoten, maar hun eigen issues lieten ze sluimeren.’

Tot slot: gedogen is uit den boze. Van den Broek: ‘Vertrouwen is geen free ride. Wees mild voor misverstanden, maar hard voor misbruik. Wanneer iemand vanuit de competentie de fout in gaat en niet vanuit de intentie kun je er positief mee omgaan. Is die grens altijd duidelijk? Als je goed selecteert aan de poort, en deze regel hanteert denk ik dat je een flinke stap kunt zetten richting meer vertrouwen.’ Blommaert: ‘Een bureaucratische houding leidt tot hoge kosten en gedemotiveerde medewerkers. Wij pleiten niet voor blind vertrouwen, maar naar een stukje opschuiven op de as. We zitten nog teveel bij wantrouwen wat leidt tot onnodige kosten en negativiteit. Vertrouwen is goed, controle is beter, dat is echt niet waar.’