Drie jaar geleden waagde Marco Houweling de sprong in het diepe. Hij ging aan de slag een toen nog relatief gezien onbekend bedrijf wat zich bezighield met navigatie. De 16 miljoen euro omzet die CEO Harold Goddijn hem tijdens het sollicitatiegesprek voorspiegelde, groeide aan het eind van het jaar uit tot 42 miljoen euro. Daarna volgde de introductie en het succes van de TomTom GO en de beursgang. 'Vanaf dat moment raakte alles in een stroomversnelling.'

Group Controller Houweling werkt sinds november 2003 bij TomTom, een halfjaar voor de introductie van de eerste TomTomGo. Dat was de grote doorbraak van het bedrijf in persoonlijke navigatie. Wat als een klein bedrijf begon, is in korte tijd uitgegroeid tot een speler op de wereldmarkt.

Het bedrijf boekte in 2005 een omzet van 720 miljoen euro. Vanuit de functie als controller van een werkmaatschappij  naar Group Controller bij een klein bedrijf. 'Hoe gek het ook klinkt, het was voor mij toch een stapje terug', aldus Houweling.

'De organisatie bij de werkmaatschappij stond als een huis en we groeiden 15% per jaar. Vanuit het hoofdkantoor waren de corporate functies strak georganiseerd en daar had ik dan ook geen omkijken naar.'

Bij TomTom werd dat allemaal anders, werden de corporate taken van Houweling verwacht. Ook de omgeving veranderde: 'Van een mooi, ruim kantoor ging ik naar een bedrijf waar ik letterlijk achter een plant kwam te zitten, met veel mensen in een kleine ruimte op elkaar gepropt. Dat was wel even slikken. Ik was verwend. Maar ik had een groot vertrouwen in het product, in de strategie en ik hield van de openheid en directheid die bleek tijdens het sollicitatiegesprek.

Eenmaal aan het werk was het alsof ik in een snoepwinkel terecht kwam. Er waren zoveel goede dingen te doen en er werden geen beperkingen opgelegd. Ik moest gewoon doen wat ik vond dat nodig was om een verdere groei mogelijk te maken. Ik stond als het ware aan de basis van de financiele organisatie.'

De Group Controller kreeg bij TomTom de vrije hand. 'Ik begon als leidinggevende van een team met vijf man, waarvan twee op uitzendbasis. Anno 2006 is het team uitgegroeid naar 30 man en is het aantal direct reports onderverdeeld in drie aandachtsgebieden.' Wereldwijd werken er 47 medewerkers in de financiele functie die rapporteren aan de CFO, waaronder corporate functies als tax & treasury, legal, investor relations en internal  audit.
 
Sterke groei
Volgens Houweling was het een stormachtige ontwikkeling. 'Maar deze was wel goed voor mijn eigen ontplooiing. Het klinkt als een cliché, maar de juiste mensen aannemen is erg belangrijk. Daarmee sneeuw je zelf niet onder. Bovendien moet je niet bang zijn om mensen aan te nemen die jou uitdagen. Het helpt als je dingen aan andere mensen kunt overlaten. Dat geeft een enorm rustig gevoel.'

Het aannemen van de juiste mensen is een belangrijk onderdeel van zijn functie. Zijn finance team is opgedeeld in drie groepen: transaction processing, planning & control en reporting. Het team aan de transaction processing-kant houdt zich bezig met de accounts payables, accounts receivables en general ledger.

'Dat team is vooral georganiseerd op het verwerken van volume dus daar moeten sterk procesgerichte managers zitten. Dat is één van de belangrijkste functie-eisen waar op wordt gelet bij het aannemen van nieuw personeel. Zochten we in het begin nog naar een vaderfiguur die jongere medewerkers met weinig ervaring kon begeleiden en om de organisatie volwassener te maken, nu zijn we meer op zoek naar mensen die procesveranderingen kunnen doorvoeren.'
 
Het team voor de planning & control is de laatste maanden eveneens in omvang toegenomen. Houweling: 'In het begin zochten we naar sterke analisten en mensen die snel grote hoeveelheden data konden verwerken en daar slimme dingen mee konden doen.

Nu zoeken we meer naar business partners, want onze managers  hebben behoefte aan iemand naast zich, aan een sparring partner. Zij verwachten financiele expertise, maar ook ondernemerschap. Het moet wel praktisch blijven. Dit vergt een andere houding en een andere "skillset".

Een controller moet in de eerste plaats in staat zijn goede managementinformatie te leveren. Daarom is het voor de controller noodzakelijk zijn collega's in het bedrijf regelmatig te spreken, te informeren naar de plannen. Zo komt hij achteraf niet voor verrassingen te staan en kan hij aan het begin van het proces bijdragen aan oplossingen en beslissingen.

'Ik kan niet meer overal tegelijk zijn. De business controllers helpen mij om het overzicht te houden. Er gebeurt bij TomTom zo verschrikkelijk veel dat het risico bestaat dat twee mensen tegelijkertijd met hetzelfde project bezig zijn en langs elkaar heen kunnen werken. Het voorkomen van suboptimalisatie zie ik dan ook als één van mijn kerntaken.'

Niet iedereen met RA achter zijn naam en kennis van IFRS, consolidatie en vreemde valuta, kan rekenen op een baan bij TomTom. 'Wat dat betreft zijn we kritisch. IFRS overschrijven en voorlezen kan iedereen, maar wij zoeken mensen die praktisch zijn en de vertaalslag kunnen maken, zelf een positie in durven nemen en niet klakkeloos vertrouwen op de accountant.'

Business is leading
In de begindagen van TomTom was de financiële functie niet sterk vertegenwoordigd. Houweling: 'Dat kun je een achterstand noemen, maar ik zie het eerder als een voordeel. The business is leading bij TomTom. Controllers faciliteren de groei van het bedrijf. Een controller moet er niet voor terug deinzen om zijn toegevoegde waarde te bewijzen. Daarom moet een goede controller in mijn visie ook bescheiden kunnen zijn, zich kwetsbaar durven opstellen.

Hij moet als steunpunt worden gezien en niet als een notoire criticaster. Begrijp me niet verkeerd, kritisch zijn is goed, maar het moet wel het doel hebben om tot betere resulaten te komen, niet om jezelf in te dekken. Controllers moeten luisteren, openstaan voor de diversiteit aan meningen en argumenten en nadenken over acceptabele oplossingen voor het probleem, zonder dat het de creativiteit en volume van het bedrijf in de weg staat', legt Houweling uit.

'Dat probeer ik ook aan mijn eigen mensen door te geven. Eén van de voornaamste kernkwaliteiten van de controller is dat hij ten aller tijden het hoofd koel moet kunnen houden, logisch blijven redeneren. Hij moet zijn collega's helpen om afgewogen beslissingen te nemen, maar hij moet ook rust en professionaliteit uitstralen naar de rest van de organisatie.'

Dat lukt alleen als je de juiste mensen in dienst hebt. 'Dat was vooral in het begin erg moeilijk. Nu het bedrijf bij velen bekend is, is het makkelijker om getalenteerde mensen van gerenommeerde bedrijven  te vinden om de overstap te maken.

Houweling spreekt uit ervaring. Toen hij Goddijn tijdens het sollicitatiegesprek vroeg hoe hij de toekomst van zijn bedrijf zag, kreeg hij het antwoord waar hij op hoopte. Goddijn wilde dit bedrijf tot de nummer één van Europa maken, maar gaf wel aan dat er geld nodig was om het bedrijf verder te laten groeien.

'Eén van de  eerste dingen die ik te doen kreeg  was een krediet van 10 miljoen euro zien te krijgen bij de bank. De bank vond het toen veel geld, wij ook, het was ook belangrijk voor onze groeiplannen, maar vergeleken met onze huidige cash positie natuurlijk immaterieel. Zo snel kan het dus gaan.'

Project
Kort na zijn aantreden kwam CEO Harold Goddijn naar Houweling toe. 'Hij zei dat er serieus werd nagedacht over een beursgang. Even later was ik de IPO van het bedrijf aan het voorbereiden.' Trots kijkt terug op de beursgang, zijn project. 'Het proces heeft eigenlijk geen dieptepunten gekend. Het succes zat hem in de voorbereiding. We hebben het van te voren niet onderschat, want we wisten dat het hard werken ging worden. Het finance team was toen nog relatief klein, nog minder dan de helft van het aantal mensen wat er nu werkt.'

Houweling begon bij de basis: het opzetten van een financiële organisatie, een structuur die de groei kon ondersteunen. Dat betekende functiescheiding, standaardisatie van processen en het neerzetten van de juiste mensen op de juiste plaats. Daarna werd de bestaande managementinformatie onder handen genomen. Die was te ad-hoc en werd niet consistent en volgens een vaste structuur gerapporteerd. Daarbij kwam de onvermijdelijke omzetting naar IFRS.

Deze conversie deed de Group Controller grotendeels zelf. 'Weliswaar met hulp van onze accountant, maar uiteindelijk moesten we het als bedrijf zelf doen.' Ook de jaarcijfers over 2002 moesten omgezet worden naar IFRS. Houweling: 'Ook al kenden we toen nog maar een omzet van 8 miljoen euro. Maar er werd nu eenmaal veel waarde toegekend aan het tonen van 3 jaar historie op dezelfde grondslag.' 

Het is Houweling bijgebleven dat gedurende het IPO project veel tijd is besteed aan het in kaart brengen van risico's. Het belang dat wordt gehecht aan het zo volledig mogelijk informeren van toekomstige beleggers is groot. De inbreng van juristen en adviseurs is dan ook navenant.

'Het is dan zaak om goed op je tellen te passen: het is belangrijk zaken in de prospectus op te nemen ter bevordering van de transparantie van de waardering van de onderneming, het inzicht in het bedrijf en haar omgeving, niet om het risico van de betreffende adviseur te beperken.' Het hele krachtenspel dat vrijkomt tussen bedrijfsadviseurs, banken, juristen en accountants bij het opstellen van een prospectus was daarom enorm leerzaam.

De zogenaamde "funfactor" is belangrijk voor TomTom. Keihard werken, maar ook plezier beleven. Dat is het motto van het finance team van TomTom.

Houweling: 'Dat was ook de stemming toen er sprake was van de beursgang. Keihard werken, maar wel leuk. We hadden er allemaal zin in. Het was immers voor een goed doel: een succesvolle onderneming worden.

De huidige ontwikkeling van het bedrijf stelt andere eisen aan de financiele organisatie. Geografische expansie, nieuwe producten en de verkoop van services vergen een andere kijk op processen en benodigde systemen.

Planning en forecasting zijn essentieel voor een bedrijf dat zo hard groeit als TomTom weet Houweling. 'Het opzetten van de juiste structuur om de groei aan te kunnen is belangrijk, maar het kunnen voorspellen van de groei nog meer, het stelt je in staat de organisatie op tijd aan te passen.'

Vandaar dat Houweling nu veel tijd besteed aan het analyseren en verbeteren van het planningsproces. De uitdaging ligt in het vinden van de juiste balans tussen details en de grote lijn, snelheid en accurratesse en de mate van samenwerking met andere disciplines binnen het bedrijf.

Ook de mate van integratie tussen analyse, forecasting en consolidatie is een belangrijk aandachtspunt. 'De grootste uitdaging? tijdens de verbouwing blijft de winkel open!'

Naam: Marco Houweling
Leeftijd: 36
Bedrijf: TomTom
Functie: Group Controller
Werkzaamheden: Eindverantwoordelijk voor de planning and control, de organisatie van de transactieverwerkende teams (AP, AR en GL) en consolidatie en verslaggeving.
Opleiding: Houweling studeerde bedrijfseconomie aan de HEAO in Rotterdam en behaalde vervolgens zijn diploma  bedrijfseconomie aan de universiteit van in Tilburg.
Loopbaan: na het vervullen van zijn dienstplicht ging Houweling aan de slag als assistent-controller bij Veenman, een onderdeel van Buhrmann. Drie jaar later volgde hij daar het hoofd administratie op. Na twee jaar stapte hij over naar Docvision, ook een onderdeel van Buhrmann. Daar bekleedde hij  de functie van controller. Na 2,5 jaar werd het bedrijf verkocht aan Centris en hield Houweling zich bezig met de integratie van de bedrijven.. Via een headhunter kwam hij eind 2003 als group controller terecht bij TomTom.
Hobby's: joggen, tennis, gezin

Aantal fte in financiële functie: 47
Financiële systeem: Navision, EXQL reporting, Analyserver.
Typering finance team: gevarieerd team, academici en praktijkmensen dat goed met elkaar samenwerkt en klaar staat voor nieuwe ideeën en verandering.
Belangrijkste issue voor het team : Doorontwikkelen van het Shared service centrum in Amsterdam en het verder ontwikkelen van het planning en forecasting proces.