Marcel Niggebrugge, Nederlandse Spoorwegen: Net een beursgenoteerd bedrijf

‘Wat is het verschil tussen beursgenoteerde en nietbeursgenoteerde CFO’s?’ Komend uit de mond van Marcel Niggebrugge, CFO van de Nederlandse Spoorwegen, is het geen rare vraag. Hij leeft in een glazen huis, net zoals zijn aan de beurs genoteerde collega’s doen. Hoeveel bonus Niggebrugge krijgt is openbaar, net als hoeveel treinen er op tijd rijden en waar de financiën van de NS gaan en komen. Het lijdt niet zelden tot dezelfde hamvraag: mag de NS winst maken?

Een vraag waarop Niggebrugge zelf een volmondig ja op laat horen. ‘Sinds 1995 zijn we zelfstandig en is de overheid een van de stakeholders. De overheid heeft bij die zelfstandigheid zelf het speelveld aangegeven. Ja, de NS mag winst maken. Ja, elk onderdeel van de NS moet zijn eigen broek op kunnen houden. Het is voor ons nog wel eens zaak om de overheid en met name de politiek aan dat uitgangspunt te helpen herinneren.’

Sterker nog: de NS móet winst maken. De CFO: ‘We zijn een kapitaalintensief bedrijf met 3 miljard euro aan vaste activa. Wil je in een dergelijke onderneming kunnen blijven investeren in kwaliteit en materieel dan moet je eerst wat aan het bedrijfsresultaat doen.’ De NS is veelbesproken, zowel door treinreizigers als niet-treinreizigers. Het spoorwegconcern heeft een geschiedenis van meer dan 160 jaar, maar in de laatste tien jaar lijken de ontwikkelingen het snelste te zijn gegaan.

In allerlei opzichten: nieuw materieel, verzelfstandiging, reorganisatie, uitbreiding van het aantal treinritten, knooppuntontwikkeling, concurrentie op het gebied van aanbestedingen; ontwikkelingen die hand in hand gingen met gespannen arbeidsverhoudingen, talrijke problemen met de infrastructuur en een tekort aan materiaal. Daarbij mag de politieke bemoeienis worden opgeteld.

Nevenactiviteiten
Toch heeft de NS een meer dan gezonde balans. Deze balans is bijvoorbeeld te danken aan de verkoop van nevenactiviteiten als World Online-aandelen en een zeldzame winst met Telfort. Maar van dat soort nevenactiviteiten moet NS het in principe niet hebben. Reizigersvervoer is de kernactiviteit en in die tak van sport zijn de resultaten wel verbeterd, maar nog niet uit de rode cijfers.

Dat baart Niggebrugge zorgen. In omzet gemeten is reizigersvervoer verreweg het belangrijkste onderdeel van de spoorwegmaatschappij. De totale vervoersomzet groeide als gevolg van tariefstijgingen en een hogere bijdrage uit de studenten- OV-jaarkaart van 1.342 miljoen euro in 2002 naar 1.417 miljoen euro in 2003. Het aantal gemaakte kilometers daalde echter van 14,3 naar 13,8 miljard. Ook het operationele verlies op het reizigersvervoer ging naar beneden, van 69 miljoen euro naar 37 miljoen euro. Nog steeds rode cijfers, terwijl er winst gemaakt moet worden.

Niggebrugge heeft voor de langere termijn zorgen over de stijging van de vergoeding die het bedrijf moet betalen voor gebruik van het spoor. Deze infraheffing steeg vorig jaar van 55 miljoen naar 93 miljoen euro, waarvan 9 miljoen voor een concessie in Engeland. Volgens Niggebrugge stijgt de Nederlandse kostenpost dit jaar tot circa 110 miljoen euro en tot 150 miljoen euro in 2005.

De twee jaren erna komt er volgens het regeerakkoord nog eens 30 miljoen bovenop. ‘Die stijging is niet goed te maken met tariefverhogingen. Passagiers mijden de trein als het kaartje erg veel duurder wordt. Hierdoor dreigen we in een negatieve spiraal terecht te komen. De winstgevendheid zal op een of andere manier omhoog moeten. Lukt dat niet aan de inkomstenkant, dan moet er verder in de kosten worden gesneden. Maar de mogelijkheden daarvoor zijn beperkt.’

Afstoten
Het afstoten van diensten, slimmer inkopen, het terugdringen van het ziekteverzuim en het kritisch bekijken van de dienstregeling. De NS deed er alles aan om het bedrijfsresultaat op peil te brengen. Het bedrijf kondigde onder de noemer AIDA zelfs een reductie van 1350 banen aan. Daarvan zijn er inmiddels 900 gereduceerd.

Niggebrugge sluit een verdere uitdunning van de dienstregeling niet uit. ‘Als de kostenreductie en opbrengstverhoging niet voldoende zijn, mag je niet uitsluiten dat we nog eens kijken naar onrendabele trajecten.’ De financieel directeur ziet tegelijkertijd de opbrengsten uit de overige activiteiten niet stijgen. Bij knooppuntontwikkeling- en exploitatie daalde het resultaat. De vastgoedactiviteiten hadden ook last van tegenwind terwijl de stationsexploitatie licht steeg door het uitbreiden van het aantal vierkante meters.

Bouwdochter Strukton, bedoeld om spreiding in de activiteitenportefeuille aan te brengen, zag eveneens de omzet en resultaat licht dalen. ‘Voor ons is er één oplossing: de service in het reizigersvervoer verbeteren om uiteindelijk meer financiën te kunnen genereren. We halen nu slechts nog een rendement van 1,7 procent op geïnvesteerd vermogen. Als dat zo doorgaat, kunnen we geen trein meer vervangen. Het reizigersvervoer moet uit de rode cijfers. We hebben geen keuze.’

Reorganisaties
Niggebrugge (geboren in 1950) is sinds december 2000 financieel directeur van de NS. Hij studeerde economie en werkte van 1976 tot en met 1995 in diverse functie bij Shell. Daarna was hij financieel directeur bij de Nederlandse Aardolie Maatschappij. Ook daar had Niggebrugge te maken met reorganisaties. Ook nu bij de NS schrikt hij er niet voor terug. Dat gegeven merkt hij echter niet als grootste wapenfeit aan.

Niggebrugge noemt daarvoor het neerzetten van de financiële organisatie in het hoofdkantoor in Utrecht. ‘Ten opzichte van mijn beginperiode is er een veel grotere mate van professionaliteit in de financiële huishouding gekomen. Meer structuur, het in control zijn en een strakkere bedrijfsvoering horen daarbij.’ Die uitgangspunten zijn rechtstreeks gekoppeld aan de hoofddoelstellingen van de NS: voldoende vervoerscapaciteit creëren, de service en informatievoorziening verbeteren, bijdragen aan sociale veiligheid en schone treinen en stations.

Aan die kpi’s koppelt Niggebrugge regelmatige meting om de stand van zaken weer te geven. Tevreden constateert hij dat het vertrouwen van de reiziger in de NS in 2003 toenam. Het percentage klanten dat de dienstverlening beoordeelt met een 7 of meer steeg van 48 naar 55 procent. Ook reden meer treinen op tijd: het percentage dat binnen drie minuten op tijd aankwam steeg van 81,2 in 2002 naar 83,1 procent in 2003. ‘Een teken dat we onze dienstverlening verbeteren’, aldus Niggebrugge.

Mindset
De publieke mindset is echter nog niet zo ver om dat ook helemaal te accepteren. Ook al blijkt dat uit cijfers. ‘In communicatie met onze 16 miljoen stakeholders hebben we nog een slag te maken’, erkent ook Niggebrugge. Een deel van die doelgroep, de politiek, staat regelmatig op de achterste benen. Voorzichtig zegt hij: ‘De politiek zegt wel eens wat ze vindt, maar de vraag is of ze er zeggenschap over heeft.’ Niet altijd komen de opmerkingen vanuit die politiek even goed uit, bijvoorbeeld omdat ze weinig rekening houden met de omslag naar marktgericht opereren waarmee de NS bezig is. ‘Die omslag en het daarbij horende kostenbewustzijn kost tijd, terwijl ons die tijd niet altijd wordt gegund.’

Daarnaast is er de publieke opinie, die alles van de NS wil weten. Het spoorwegbedrijf komt daaraan tegemoet. ‘We willen zo transparant mogelijk zijn, behalve op punten die we vanuit commercieel oogpunt niet kunnen prijsgeven.’ De publieke opinie is de reden van de transparantie, aldus Niggebrugge. ‘We hebben een voorbeeldfunctie.’ Vandaar ook dat het als niet-beursgenoteerd bedrijf toch IFRS en Tabaksblat gaat volgen.

Volgend jaar voldoet de NS zoveel mogelijk aan de corporate governance-code. ‘We passen comply or explain toe. We volgen de code, tenzij een bijzondere positie een ander standpunt rechtvaardigt. Maar dan volgt er uitleg.’ De financiële afdeling op concernniveau van pakweg dertig medewerkers krijgt het druk. Zij krijgt in belangrijke mate de nieuwe regelgeving voor de kiezen. ‘We pakken IFRS en Tabaksblat voor het grootste deel zelf op omdat we zo eigen expertise opbouwen.’

Cost control
Cost control staat boven aan de agenda. ‘Tegen die achtergrond ben ik de juiste man op de juiste plaats, denk ik. Ik heb hier eerder mee te maken gehad.’ Naast cost control ziet hij in de functie van CFO een verdere juridisering. ‘Het vóór zijn van risico’s, risk management, is een van de belangrijkste taken van de financieel directeur. In juridisering gaat het vasteland van Europa de Angelsaksische landen achterna. Op zich een slechte zaak.’

Dat is niet het enige wat Niggebrugge in de toekomst op zich ziet afkomen. Om veiligheid en efficiëntie te behalen is hij een warm voorstander van het invoeren van toegangspoortjes op stations. Daarvoor zal de NS scepsis weg moeten nemen. Net als de scepsis over de kwaliteit van de dienstverlening. Want wordt die kwaliteit eenmaal ervaren, dan wil de klant er ook meer voor betalen, is de redenering.

Het is de kwaliteitscirkel die bepaalt dat er vervolgens weer meer kan worden geïnvesteerd. Om veranderingen in die cirkel aangebracht te krijgen, loopt de NS soms over eieren. Want net als bij een beursgenoteerd bedrijf, houden de stakeholders van de NS elk detail, elk cijfertje nauwlettend in de gaten. Alsof het een beurskoers betreft.

CV Marcel Niggebrugge Geboren 1950 CFO Nederlandse Spoorwegen december 2000 Opleiding Economie