Weerstand overwinnen: erkenning is belangrijke sociale behoefte

Wat zijn de kernoorzaken van weerstand bij veranderingen? En hoe krijg je als manager mensen toch mee?

Een serie blogs over responsieve organisaties.

Organisaties willen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Zij denken na over hoe zij dingen anders willen doen en wat zij daarvoor kunnen aanpassen. Bijvoorbeeld in gedrag en/of in de manier waarop het werk georganiseerd wordt.

Op naar de toekomst
De meeste organisaties veranderen dan ook heel bewust. Er wordt goed nagedacht over het plan. De besluitvorming is grondig en alle stakeholders worden geraadpleegd. Het is duidelijk: wanneer wij ons werk op dezelfde manier blijven doen, krijgen wij geen betere resultaten. Op naar de toekomst dus!

Motiveren
Ook bij de uitvoering wordt zorgvuldig te werk gegaan. Er wordt alles aan gedaan om de mensen mee te nemen: waarom is dit initiatief belangrijk? Wat willen wij ermee bereiken? Wat gebeurt er als wij niks doen? En wat betekent dit voor jou en de afdeling waar je werkt? Vaak volgt er een interne communicatiecampagne. Die legt uit wat er verandert en waarom, en beoogt vooral om de mensen te motiveren.

Gebrek aan draagvlak
In de blog ‘Waarom verandermanagement vaak faalt’ zagen we dat er vaak minder draagvlak is dan men denkt: in maar liefst 70% van de gevallen zijn teams het niet eens met de doelen van hun management.

Teveel weerstand dus. Het blijkt lastig om dergelijke weerstand op te lossen en de betrokkenen ‘mee’ te krijgen voor het goede doel van de verandering. Zelfs mensen die het eens zijn met het doel blijken moeizaam mee te bewegen. Bijvoorbeeld omdat er onvoldoende draagvlak is voor de manier waarop de verandering wordt vormgegeven. Is dat dan onwil of is er wat anders aan de hand?

Teveel toekomst...
Onlangs had ik een gesprek met twee directieleden van een middelgroot bedrijf. De organisatie zit middenin een verandering. Ergens kwam de hardnekkige weerstand in de organisatie ter sprake, met name onder de middenmanagers. De situatie bleek veel overeenkomsten te vertonen met wat ik hiervoor beschreef.

Wij stonden een tijdje stil bij de mogelijke oorzaken van deze weerstand. Er was veel tijd en moeite geïnvesteerd om begrip te kweken en medewerkers mee te nemen. Op enig moment verzuchtte de CEO: “Misschien is het probleem wel dat wij het veel te veel over die mooie toekomst hebben.”

...en te weinig verleden
Vervolgens viel het inzicht als een kwartje: in de blog van vorige week bespraken wij dat ‘erkenning van het verleden’ - zoals: leuke én niet leuke gebeurtenissen, successen én mislukkingen - een systemische behoefte is in teams en organisaties.

‘Gezien willen worden’, of ‘erkenning’, is immers een belangrijke sociale behoefte. Want mensen en teams willen ‘erbij horen’. Wanneer zij dat niet ervaren dan gaat het wringen. Weerstand is dan het symptoom waarmee dat geuit wordt.

De schouders van het verleden
Veranderingen worden doorgaans gestart met een goede visie en solide argumenten. Wat vaak onvoldoende aandacht krijgt is dat de plek die de organisatie heeft, gebouwd is op het (succesvolle) verleden tot nu toe. Zonder ‘de schouders van het verleden’ is er weinig om op te staan. De erkenning daarvan en het waarderen van de bijdrage van betrokken medewer-kers zijn essentieel om de stap naar de toekomst goed te zetten.

Motivatie en energie
Het loont de moeite om zeker te stellen dat medewerkers gezien en erkend worden voor hun bijdragen. Zodra zij zich daardoor begrepen en gewaardeerd voelen, wordt een belangrijke oorzaak van weerstand weggenomen: zij voelen dat zij erbij horen en relevant zijn voor de toekomst. Dat motiveert en geeft energie.

Er kunnen uiteraard nog andere oorzaken van weerstand zijn. Bijvoorbeeld angst voor het verlies van een baan. Of de zorg dat men niet ‘mee kan komen’. De kunst is om ervoor te zorgen dat men ervaart dat de leiding begrip heeft en de gevoelens erkent. Zolang dat niet gebeurt kan weerstand niet worden opgelost. Hoe goed de overige acties van management ook zijn. Dan resteert een verandering ‘tegen wil en dank’. Die gaat traag, moeizaam en is dodelijk vermoeiend voor alle betrokkenen.

Begrijp de kernoorzaak
Het oplossen van weerstand kan alleen als management de kernoorzaak ervan begrijpt. En die zit eigenlijk nooit in iets rationeels (de reden voor verandering), maar is meestal het ge-volg van medewerkers die zich niet begrepen, gezien of gehoord voelen. In hun waarde voor de organisatie, hun zorgen of angsten voor de toekomst. Dat kan zelfs terug te voeren zijn op eerdere veranderingen of reorganisaties - en dus niets meer van doen hebben met de situatie nu.

Het begrijpen van de kernoorzaak van weerstand en het aanpakken ervan kosten tijd. Maar dat resulteert wel in verandering waar mensen gemotiveerd aan bijdragen. Die tijd is daarom een waardevolle investering. Het rendement bestaat uit mensen die beter verbonden zijn met elkaar en hun organisatie. Verandering gaat daardoor sneller en beter dan een verandering ‘tegen wil en dank’. Bovendien is het ook nog eens veel leuker.

Op donderdag 18 maart aanstaande organiseert Moving As One het gratis webinar ‘Growth from the Inside-Out’, over Responsieve Organisaties en hoe je die kunt ontwikkelen. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. "Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren."