Wat onderscheidt goed presterende bedrijfsonderdelen van minder goed presterende? Waarom behaalt de ene businessunit met dezelfde middelen veel betere resultaten dan de andere? Waarin ligt dat verschil, en kan het worden opgeheven? Met andere woorden, is het mogelijk om de gehele organisatie consequent goed te laten presteren? Dat waren de vragen waarmee een grote Nederlandse onderneming worstelde. Enkele antwoorden.

De druk op organisaties om consequent goed te presteren wordt steeds hoger. Het is daarom geen wonder dat managers driftig op zoek zijn naar de organisatie-elementen die doorslaggevend zijn voor het behalen van consistent goede resultaten.

Om deze managers een diagnostisch middel te kunnen bieden heeft het Center for Organizational Performance gedurende vijf jaar een High Performance Organizations (HPO) onderzoek uitgevoerd, waarin de organisatie-elementen bestudeerd werden die deel uitmaken van excellente organisaties overal in de wereld.

HPO’s zijn gedefinieerd als organisaties die over een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behalen dan concurrenten of vergelijkbare organisaties. De basis voor het HPOonderzoek was een analyse van meer dan 280 onderzoeken op het gebied van excellentie.

De potentieel onderscheidende elementen die in deze onderzoeken werden gevonden, werden in een wereldwijde enquête getest om zodoende tot 37 elementen te komen, geclusterd in vijf HPO-factoren, die in de praktijk bepalend blijken te zijn voor een HPO.

Er was hierbij sprake van een aantal verrassende uitkomsten. Zo bleek het type organisatiestructuur niet doorslaggevend te zijn om een HPO te worden, zolang het maar simpel en plat was. Ook de inhoud van de strategie bleek niet doorslaggevend te zijn, zolang de strategie de organisatie maar duidelijk onderscheidend maakte van concurrenten.

Daarnaast bleek het implementeren van nieuwe ICT-systemen of HRM-technieken (zoals competentiemanagement) alleen niet voldoende om excellent te worden. Dergelijke technieken en systemen moesten namelijk altijd een van de HPO-factoren ondersteunen om effectief te kunnen zijn.

Wat maakt dan wel dat een organisatie excellent wordt en blijft? Ofwel, wat zijn de HPO-factoren? De eerste en belangrijkste HPO-factor is de kwaliteit van het management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapstijl.

Ze zijn zogenoemde high performance individuals (HPI’s): personen die zich in al hun handelen en hun manier van werken laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen.

De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden, zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisseling plaatsvindt.

De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd voor winst op de korte termijn. De vierde factor die bepaalt of een organisatie excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing.

De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten, en verbetert vervolgens voortdurend de processen om die strategie te kunnen realiseren. De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van de medewerkers.

Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk zijn voor hun resultaten, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.

 

DIAGNOSE
Nu, na gedegen onderzoek, de vijf HPO-factoren bekend zijn die een organisatie excellent maken en houden, kan een organisatie zichzelf op deze factoren gaan wegen en vervolgens verbeteren. Om een beeld te krijgen van de status van de organisatie wordt hiertoe een HPO-enquête onder managers en medewerkers verspreid.

De ingevulde individuele scores op de enquête worden dan opgeteld en gemiddeld en resulteren in een score per HPO-factor op een schaal van 1 (er is heel veel verbetering nodig) tot 10 (excellerend). Deze scores kunnen worden vergeleken met de gemiddelde HPOscores in de sector om een beeld te krijgen van de relatieve prestatie van de onderzochte organisatie.

De resultaten van de HPO-diagnose vormen de basis voor verbeterdiscussies binnen de organisatie en maken het mogelijk om zeer gerichte verbeteracties te ondernemen. Een van de eerste organisaties die op uitgebreide schaal een HPO-diagnose ondernam, was een grote Nederlandse organisatie met 13 regio’s en meer dan 2000 werknemers.

Als geheel draaide het bedrijf goed, maar de resultaten van de 13 regio’s verschilden onderling aanzienlijk en waren daarbij door de jaren heen ook nog eens wisselvallig. Management besloot een HPO-diagnose uit te voeren om erachter te komen welke organisatie-elementen voor de geconstateerde prestatieverschillen zorgden.

Meer dan 500 werknemers (van management tot medewerkers) vulden begin 2007 de HPO-enquête in. De individuele scores werden per regio opgeteld en gemiddeld per HPOfactor, waarna een duidelijk verschil te constateren viel tussen de regio’s met de hoogste en die met de laagste scores.

Ook bleek dat de hoogst scorende regio de gemiddelde score van een HPO (ten minste 8,5 op alle factoren) niet haalde. Vervolgens werden de financiële resultaten van de 13 regio’s over de jaren 2004, 2005 en 2006 genormaliseerd voor marktomvang, zodat de regio’s onderling vergeleken konden worden.

De definitie van een HPO benadrukt dat de excellerende organisatie over een langere periode beter presteert dan vergelijkbare organisaties. In het geval van de Nederlandse onderneming waren er slechts voor drie jaar financiële gegevens beschikbaar, omdat er in 2003 een reorganisatie had plaatsgevonden.

Daarnaast lag er binnen de organisatie grote nadruk op het onderling vergelijken van de regio’s, deze waren als het ware in concurrentie met elkaar voor bonussen en dergelijke. Figuur 2 laat zien dat er, als de HPOscores en de financiële resultaten over de jaren 2004-2006 naast elkaar worden geplaatst, opvallende overeenkomsten zijn.

De regio’s met de hoogste HPO-scores hebben ook de beste financiële resultaten. Daarentegen hebben de regio’s met de laagste HPOscores meestal ook de laagste financiële resultaten. Als eenmaal de hoogst en laagst presterende regio’s bekend zijn, is het interessant te onderzoeken waarin deze regio’s verschillen, ofwel hoe deze regio’s scoorden ten aanzien van de verschillende HPO-elementen.

Dit zijn immers de elementen die het verschil tussen succes en falen voor de Nederlandse onderneming vormen! Dit bleken bij de onderzochte organisatie de volgende HPO-elementen te zijn. De hoogst presterende regio’s onderscheidden zich duidelijk van de concurrenten in hun regio door hun strategie, waarin het zo goed mogelijk bedienen van de klanten vooropstond.

De laagst presterende regio’s hadden meer een ‘me too’-strategie, die dus niet wezenlijk anders was dan die van concurrenten en waarin de klanten te weinig nadrukkelijke aandacht kregen. In de hoogst presterende regio’s werd alles gerapporteerd wat belangrijk was voor het halen van een goede prestatie en bovendien werd deze financiële en niet-financiële informatie aan iedereen binnen de regio beschikbaar gesteld.

In de laagst presterende regio’s was het prestatiemanagementsysteem minder goed op orde en werd de weinige informatie die voorhanden was alleen aan een selecte groep managers gedistribueerd. Management in de hoogst presterende regio’s genoot het vertrouwen van de medewerkers in de regio en werd daarbij als erg effectief beschouwd, vooral ook in het besluitvaardig omgaan met ‘niet-presteerders’.

Medewerkers in de laagst presterende regio’s gaven daarentegen veel minder hoog op van hun management.


BETER, BEST
Op basis van de resultaten van de HPO-diagnose werd het mogelijk om gerichte verbetervoorstellen te doen aan de laagst presterende regio’s. Allereerst werd deze regio’s aangeraden een unieke strategie te ontwikkelen die goed afgestemd was op de wensen en de ontwikkelingen in de markt.

Deze strategie moest ervoor zorgen dat de regio over een marktconcept beschikte dat steeds een stap voorlag op de concurrenten. Vervolgens moesten alle sectoren van de organisatie, en vooral de processen daarin, zodanig ingericht worden dat de unieke strategie naadloos kon worden uitgevoerd.

Een belangrijk onderdeel hierbij vormde het communicatieproces dat ervoor moest zorgen dat niet alleen (potentiële) klanten op de hoogte waren van het unieke concept van de regio, maar ook de medewerkers van de regio zelf, zodat deze het concept goed konden uitdragen en verkopen.

De volgende stap was de gehele organisatie dusdanig vorm te geven dat klanten optimaal bediend konden worden. Dit betekende dat management en medewerkers echte interesse moesten gaan tonen voor hun klanten door alles over hen te weten te komen (hun behoeften, wensen, situatie, ontwikkelingen etc.) om vervolgens consequent datgene te adviseren wat het beste voor die klanten was (en niet noodzakelijkerwijs altijd het meest winstgevende voor de onderneming zelf).

De derde aanbeveling was rechtstreeks gericht op het management van de regio: dat moest zijn voorbeeldrol nadrukkelijker oppakken en invullen. De focus lag hierbij op duidelijker keuzen maken: wat wel en vooral wat niet (meer) te doen, vervolgens consequent werken aan de afgesproken verbeterpunten en in alles het goede voorbeeld geven aan de medewerkers.

Om de regio’s een ‘kickstart’ te geven werd afgesproken dat de medewerkers een bezoek zouden gaan brengen aan de hoogst presterende regio’s om vervolgens terug te komen met één verbeterproject per HPO-factor en dat het komende jaar te gaan implementeren.

Maar ook aan de hoogst presterende regio’s werden aanbevingen gedaan: deze hadden immers nog niet de gemiddelde HPO-score van 8,5 behaald en hadden dus nog genoeg verbeterpotentieel. Een belangrijke verbetering was om minder te communiceren, maar meer de dialoog op te gaan zoeken. Hierbij moest management nadrukkelijk naar afwijkende meningen vragen, daarnaar luisteren en er vervolgens mee aan de slag gaan.

Ook de nadruk op leren kon worden vergroot. Men moest nadrukkelijk op zoek naar ‘triggers’ voor nieuwe ideeën en experimenten, waarbij men niet bang moest zijn om fouten te maken (een onvermijdelijk deel van innoveren). Concreet werd afgesproken het komende jaar twee zeer innovatieve projecten te starten, waarbij de managers werden uitgedaagd echte HPO-leiders te zijn om deze projecten tot een succes te maken.

Hierbij moest regelmatig open en eerlijk met topmanagement de voortgang worden geëvalueerd, zodat beide managementlagen leerden omgaan met kritiek, problemen en successen. De HPO-diagnose stelde de Nederlandse onderneming in staat gericht te zoeken naar de organisatie-elementen die voor deze onderneming het verschil uitmaakten tussen succes en falen.

Na identificatie van deze elementen konden praktische verbetervoorstellen worden geformuleerd en uitgevoerd om zodoende de gehele organisatie op een hoger plan te brengen en daarmee het uiteindelijke doel te bereiken: over de gehele linie een HPO te zijn!


* Voor een uitgebreide beschrijving van de onderzoeksmethodiek en de HPO-factoren, zie A.A. de Waal, ‘High Performance Organizations – Een stand van zaken’, Holland Management Review, no. 116 (2007), pp. 22-27.


DR . ANDRÉ A. DE WAAL MBA is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management en academic director van het Center for Organizational Performance. Zijn nieuwste boek, Maak van je bedrijf een toporganisatie! – De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie (Van Duuren Management, 2008), beschrijft hoe een organisatie met behulp van de HPO-diagnose aan de slag kan gaan om excellerend te worden en te blijven.