De decentrale structuur van organisaties kan botsen met de behoefte van controllers om te werken via de hiërarchische lijnen. Het is de kunst hierin de balans te vinden.

Voor grote en groeiende organisaties een logische situatie: een structuur met, veelal decentrale, businessunits. Dat kunnen productie- en verkoopeenheden zijn maar ook samenwerkingsverbanden, stafafdelingen en shared service centers. Juridisch zelfstandig is daarbij geen vereiste; gebudgetteerde inspanningen en resultaten volstaan. Waar resultaatverantwoordelijk management richting moet geven en keuzes moet maken, is een controller op zijn of haar plaats. Die controller helpt niet alleen met ‘what-if’ maar spiegelt en is daarbij zowel realist als antagonist.

Controller brenger van slecht nieuws
In een decentrale structuur is de resultaatverantwoordelijke manager de ‘agent’, hij of zij voert binnen het mandaat van de ‘principaal’ bovenin, opdrachten uit en realiseert overeen-gekomen resultaten. Het werkwoord ‘overeengekomen’ veronderstelt dat beide partijen het eens zijn over de te leveren prestatie en bijbehorende randvoorwaarden. In menig organisatie gaat het daar echter al mis. Wat zwart-wit gesteld is de agent beperkt in zijn keuze en voelt zich veelal een ‘zetbaas’. Een veelgehoorde klacht is dan ook dat de prestatielat hoog ligt, maar de toebemeten ruimte qua middelen beperkt is. Controllers zijn veelal de brengers van ‘het slechte nieuws’. Ook kenmerkend voor iedere decentrale structuur is de vraag naar waar de ‘eenheid’ ophoudt, en de ‘verscheidenheid’ begint. Het is veelal het managen van de balans tussen efficiency en effectiviteit. Efficiency vraagt om een vergaande mate van standaardisatie en dus eenheid in werken en denken. Effectiviteit vraagt vooral om datgene te doen dat de hoogste toegevoegde waarde heeft voor de klant, zowel extern als intern. Hoe dichter op die klant, hoe beter.

Effectiviteit gebaat bij losse teugel
Beide aspecten van de sturingsfilosofie raken het functioneren van stafdelingen in het algemeen en van finance in het bijzonder. Met als gevolg een discussie over de hiërarchische of de functionele relatie die vaak niet wordt afgerond en niet leidt tot een duidelijke keuze. Vanuit effectiviteit is de trend om verantwoordelijkheid en dus ook bevoegdheid laag in de organisatie te beleggen. Gegeven een te realiseren doel kan hier immers het snelst op ontwikkelingen worden ingespeeld. In het jargon heet dat management by objectives. Als ‘agent’ voer je je opdracht uit en realiseer je resultaten. De ‘principaal’ wil best loslaten maar houdt graag vinger aan de pols. Loslaten waar het kan, maar weer vastpakken waar het moet. Het jargon hier is management by exception. In de praktijk het even aanhalen van de teugels om bij te remmen of bij te sturen. Effectiviteit is dus gebaat bij losse teugels.

Tegelijkertijd vraagt efficiency om uniformiteit en standaardisatie en bij voorkeur om een one size fits all. Dat geldt onder meer voor het rekeningschema in het grootboek, voor de planning & control drill en voor de belangrijkste processen in de AO/IB. De effectiviteit van decentraal en de efficiency van centraal komen daardoor met elkaar in botsing. Tussen de wal en het schip zitten veelal controllers.

Planning & Control 2.0: Value based controlling

Dit programma biedt een brede praktische oriëntatie op het functioneren van planning & control binnen de eigen organisatie en de wijze waarop je dit naar een next level brengt. Krijg inzicht in trends en ontwikkelingen in de financiële functie en hun (potentiële) impact.

Bekijk het programma


Als het gaat om Financial Controllers valt die crush nog wel mee, verslaggevingsregels bieden immers een helder kader en een goed AO/IB omgeving biedt waarborgen voor juistheid, tijdigheid en volledigheid van die verslaggeving.

Omdat Financial Controllers doorgaans geen ex ante beslissingsondersteunende rol hebben voelen zich senang bij een hiërarchische lijn vanuit het hoogste niveau die duidelijk maakt hoe de hazen moeten lopen en een functionele lijn naar de decentrale entiteiten. Werkzaam zijn in een centrale shared services omgeving ligt dan ook voor de hand. Helemaal vrij van de crush zijn ze ook niet. Veelal bestaat die erin dat waar de CEO een grote vrijheid toebedeelt aan decentrale eenheden, de CFO tegelijkertijd redelijk in detail op de hoogte wil blijven van wat er gebeurt. Voor decentrale eenheden is dat echter verre van effectief en voelt het als ‘controle’. Een zekere weerstand is het gevolg.

Succesfactoren Business Controller
Met name de Business Controller heeft daar last van. Deze kan zijn management ondersteunende taak als finance business partner alleen dan goed uitoefenen als hij of zij ook echt betrokken is bij de betreffende decentrale entiteit. Couleur locale, informele contacten, sfeer en vertrouwelijkheid zijn belangrijke succesfactoren voor een Business Controller. Die succesfactoren brengen met zich mee dat ‘in business’ zijn in ieder geval een decentrale aanwezigheid veronderstelt. Hier is dan ook een hiërarchische lijn met het decentrale management, de ‘agent’ en een functionele lijn met ‘de principaal’ voor de hand liggend. Met die functionele lijn bepaalt de principaal de spelregels; met de hiërarchische lijn bepaalt de agent hoe het spel gespeeld wordt.

Socioloog Hofstede beschrijft in één van zijn zes cultuurdimensies kernachtig waar het hier over gaat. Simpelweg het antwoord of je ‘van de clan’ bent of ‘van het gilde’ bent. De clan is hier te duiden als de betreffende entiteit of resultaatverantwoordelijke eenheid. Betrokkenen associëren zich met het lokale belang en zijn breed georiënteerd op anderen binnen die clan. Het is als het ware hun biotoop. Het gilde is in feite een wat gesloten gezelschap vakmensen met een eigen mores en minder georiënteerd op anderen buiten dat gezelschap, met uitzondering van een zekere ‘klantrelatie’. Vakmensen onder elkaar weten elkaar te vinden en hebben in zekere zin ook een biotoop; die van de cijfers in het geval van financials. De klantrelatie die er is bestaat vooral uit gedwongen winkelnering.

Worsteling met loyaliteit
In mijn praktijk kom ik regelmatig die onduidelijkheden tegen en zie ik ook de worsteling met loyaliteit. Enerzijds het lokale belang dienen maar tegelijkertijd ook naar de pijpen van de CFO dansen. Een hiërarchische lijn met die CFO en een functionele lijn met ‘de agent’ lijkt de overhand te krijgen. De reden daarvoor is een wat simpele; het maakt het mogelijk om op efficiency door te pakken. Veelal wordt echter vergeten daarin de agent mee te nemen. Het gevolg is een wat wankel compromis dat zoals altijd met compromissen geen win-win maar een suboptimale situatie oplevert.

Voor de ‘agent’ is een vertrouwensrelatie belangrijk en wat er wordt besproken is ex ante en dus toekomstgericht. Dat vraagt om een betrokken partner in business wiens loyaliteit primair bij de business en dus de ‘clan’ is. Diens professional value added zit ‘m niet in verslaggeving en rapportages naar de principaal. Er is wel een functionele lijn die waarborgen biedt voor een eenduidige manier van werken en uiteraard bevat die functionele lijn waarborgen voor het tijdig rapporteren over ‘exceptions’. Signalen die de principaal op de hoogte brengen van rode vlaggen.

Voor de principaal is het dus met name van belang te beschikken over data over de realisatie in combinatie met early warning waar nodig. Gegeven het overkoepelende belang van een efficiënte overhead, wordt daarbij gestreefd naar standaardisatie en digitalisering van die verantwoording als opmaat naar externe verslaggeving. Naarmate digitalisering daartoe mogelijkheden biedt zal het proceslandschap ook steeds verder worden gecentraliseerd. Daarbij raken we ook des Pudels kern.

Juist het concentreren van processen in een shared services omgeving zet de loyaliteit onder druk. Als  business unit-controller was je van de clan en verantwoordelijk voor financiën. Nu processen worden gecentraliseerd word je nadrukkelijker een Financial Controller met een functionele lijn naar de betreffende unit. Mogelijk is de medewerkers van je administratie eenzelfde lot beschoren en betekent het op termijn mogelijk zelfs een verhuizing. In ieder geval mentaal, maar veelal ook fysiek.

Balans tussen efficiency en effectiviteit
Mijn advies; blijf scherp op de verschillende rollen en de evolutie daarin. Zoek de balans tussen efficiency en effectiviteit en betrek daar in ieder geval de lokale ‘agent’ bij. Maak de finance functie ervan bewust dat vanuit efficiency (en dus financiële processen en financial controlling) de loyaliteit aan het gilde hoort. Hiërarchisch rapporterend aan het hoofd van het gilde: de CFO.

Vanuit effectiviteit bekeken is de ‘agent’ gebaat bij een business controller als betrokken ‘finance business partner’ en juist functioneel gelinkt aan de CFO. Realiseer je dat zo’n lokale en functionele finance business partner ook een linking pin is. Is de basis nog niet op orde, dan zal hij of zij in effectiviteit worden belemmerd en vast blijven zitten in de ‘waan van de dag’. Dat stelt eisen aan ‘de kunst van het loslaten’ en veronderstelt naast management van verwachtingen ook een duidelijke keus voor business controllers; ben ik van de clan of van het gilde?

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA OPleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants