Lowcost tot in de genen

Het boeiende van werken bij een relatief kleine luchtvaartmaatschappij als transavia.com is dat je bijdrage aan het resultaat heel snel voelbaar is. Onze schaal vraagt om perfect samenwerken en snappen wat collega's nodig hebben om het primaire proces optimaal te laten verlopen.

Bij transavia.com voelt iedereen zich een klein beetje vlieger, purser, grondwerktuigkundige, marketeer en – belangrijk bij een lowcost bedrijf als het onze – een beetje controller. Mede dankzij dit DNA hebben we tot en met het gebroken boekjaar 2008/2009 al 31 jaar achtereen winst gemaakt. Er is maar één maatschappij die ons dat kan nazeggen: het Amerikaanse Southwest Airlines. Rond de tijd dat deze Financieel Management uitkomt, wordt duidelijk of het ons voor de 32ste keer is gelukt.

Ik zal de laatste zijn om te beweren dat deze prestatie ons gemakkelijk afgaat. Behalve hard werken en scherp zijn op de kosten, vraagt dit resultaat om een continue oriëntatie op de markt. Het zal geen verrassing zijn dat die door de economische crisis niet meezit. Half januari meldde de IATA dat 2009 het jaar was met de grootse daling van passagiers in de luchtvaart ooit. De omzetten en de winstgevendheid zullen maar langzaam herstellen en luchtvaartmaatschappijen zullen in 2010 nog 5,6 miljard dollar verlies lijden.

De marges zijn smal, de concurrentie fel en de vraag onderhevig aan fluctuaties. En dan heb ik het nog maar niet over een onzekerheid als de brandstofkosten, die een substantieel deel van onze totale kosten uitmaken. Voor heel 2009/2010 liggen die kosten even hoog als in de maanden april tot en met oktober van 2008. Als transavia.com worden ook wij geraakt door de crisis. Toch hebben we er vertrouwen in dat we uiteindelijk zullen overleven. Onze vloot van ‘midrange’  vliegtuigen is flexibel inzetbaar. We kunnen snel nieuwe bestemmingen aanvliegen, frequenties opvoeren en bestemmingen stopzetten.

Verder worden we steeds beter in revenue management met een uitgekiende methodiek van dynamic pricing. En dankzij een van oudsher conservatief financieel beleid, zijn onze balansverhoudingen nog steeds solide, maar dit biedt ook voor ons geen garantie voor de toekomst. Onze strategie is met name gericht op uitbreiding van onze vliegactiviteiten buiten Nederland. We moeten wel, want in Nederland zijn we nagenoeg uitgegroeid en ons zogeheten hybride businessmodel (charters en lijndiensten vanuit één stoelenvoorraad) vraagt om een grotere schaal. Tegelijk is dit doordachte businessmodel goed naar andere markten te kopiëren, zoals onze operaties in Frankrijk en Denemarken aantonen.

Op de korte termijn vraagt de crisis echter wel degelijk om ingrijpende maatregelen. We zijn dan ook scherper dan ooit op de kosten en de cash out. Intern doen we dat door niet-strategische projecten te evalueren op hun noodzaak en deze eventueel stop te zetten of niet op te starten. In KLM-groepsverband zoeken we naar synergie en gezamenlijke kostenvoordelen. Verder vragen we van leveranciers om hun voorwaarden aan de huidige economische situatie aan te passen, uiteraard met behoud van de nodige kwaliteit en professionaliteit. Net als met onze businesspartners (lees: touroperators), aan de verkoopkant, hechten wij aan lange termijn relaties met betrouwbare toeleveranciers.

Toch zullen we ons blijven inspannen de uitgaven die we kunnen beïnvloeden, maximaal te beheersen. Het boeiende van werken in de financiële organisatie bij transavia.com is dat we de ‘business’ op al deze punten kunnen ondersteunen, met daarbij een scherp oog op de low cost strategie van het bedrijf als geheel. Deze cultuur zit in onze genen ingebakken en is overigens altijd in balans met de belangen van alle stakeholders.


Rob Melchiot, directeur Financiën & ICT transavia.com
Controller of the Year 2009