De Levers of Control 2: Duurzaamheid en Projectmanagement

Zijn de methoden en technieken die controllers tijdens hun studie leerden nog wel relevant nu organisaties in een omgeving opereren die inmiddels veel dynamischer en complexer is? In dit twaalfde deel van de serie staan wederom de Levers of Control (LoC) centraal.

In deze bijdrage wordt eerst behandeld hoe organisaties Levers kunnen inzetten in geval zij naar duurzaamheid streven. Vervolgens wordt stilgestaan bij een onderzoek dat gedaan is naar de inzet van de LoC bij Projectmanagement. De bevindingen zullen u verbazen! Mijn vorige bijdrage over de LoC vindt u hier.

Simons (1995) ontwierp het Levers of Controlmodel (LoC) dat een organisatie kan inzetten om simultaan innovatie binnen een organisatie te stimuleren, terwijl de organisatie in control blijft. Daartoe kan het topmanagement vier Levers inzetten, namelijk: 

Diagnostic systems
Management-informatie gebaseerd op kritieke succesfactoren.

Interactive systems
Formeel managementoverleg om tot innovatie en nieuwe strategieën te komen.

Belief systems
Formele documenten gericht op het verbeteren van de intrinsieke motivatie van medewerkers, zodat zij ook de kernwaarden van de organisatie uitdragen.

Boundary systems
Formele documenten die gericht zijn op het afbakenen van het gedrag van medewerkers, zodat de kans op (reputatie)schade beperkt blijft.

Duurzaamheid
Als een organisatie naar duurzaamheid streeft, wil zij niet alleen financiële waarde creëren, maar ook zo goed mogelijk scoren op sociaal en ecologisch gebied. Dat kan – ook financieel! – heel verstandig zijn (lees ook de blog ‘de controller in een veranderende omgeving: duurzaamheid’), maar het vergt wel een andere besturing en beheersing van de organisatie. Arjaliès en Mundy (2013) hebben onderzocht op welke wijze grote Franse beursgenoteerde ondernemingen invulling geven aan hun innovatiebeleid terwijl zij gelijktijdig een sociaal en ecologisch verantwoorde strategie willen voeren. Om dit te bereiken, zetten zij bij elk Lever een aantal instrumenten in. 

Uit het onderzoek is een aantal interessante conclusies te trekken. Om te innoveren en tot een strategieformulering te komen, gebruiken organisaties instrumenten die behoren tot de interactive systems om de dialoog tussen topmanagement en lagere echelons te stimuleren. Op deze gebieden is dus duidelijk sprake van een formele wisselwerking tussen de verschillende lagen binnen een organisatie. 

Als het echter gaat om het bepalen van grenzen van het gedrag van medewerkers en het creëren van collectieve waarden binnen een organisatie, dan is er duidelijk sprake van een top down benadering; het topmanagement geeft aan wat wel en niet mag (boundary) en probeert de vrije ruimte binnen de taakstelling van medewerkers te beïnvloeden door de gewenste ‘gemeenschappelijke waarden’ te benadrukken (belief). 

Overigens dient wel benadrukt te worden dat het bij het Levers of Controlmodel van Simons om de inzet van formele instrumenten gaat, terwijl binnen een organisatie ook sprake is van een informeel circuit. Niet uitgesloten kan worden dat via dit circuit bottom up invloed wordt uitgeoefend op de ingezette boundary- en belief systems.

LoC en Projectcontrol
Rezania, Baker en Burga (2016) onderzochten de inzet van de LoC bij projectcontrol in relatie tot het projectsucces. Zij vroegen zich af hoe de vier afzonderlijke levers correleren met het succes van een project. Die vraag is zeer relevant, want projecten – tijdelijke organisatievormen om unieke klussen te klaren – mislukken vaak. Uit hun onderzoek blijkt dat diagnostische controlsystemen de belangrijkste positieve invloed hebben op projectsucces en die invloed loopt voornamelijk via interactieve systemen. 

Dat gebeurt als volgt. Harde managementinformatie die via diagnostic systems wordt gegenereerd, zoals verschillenanalyses op financieel of kwalitatief gebied, worden via interactive systems ingezet om bijvoorbeeld tot verandering in de uitvoering van de projecten te komen. 

De relatie belief systems en projectsucces is negatief. Een mogelijke oorzaak hiervan is, dat een projectmanager die van mening is dat het project volkomen helder is (op het gebied van geld, kwaliteit en oplevertijd) wellicht minder snel overlegt met diverse stakeholders. Dat is een gevaarlijke situatie, want veel projecten hebben een uniek karakter en opdrachtgevers lukt het lang niet altijd om hun wensen en verwachtingen vooraf exact onder woorden te brengen. 

Het teveel aan zelfvertrouwen van de projectleider kan dan fataal worden voor het projectsucces. Via de drie andere levers kan dit evenwel in balans gebracht worden. Met name boundary systems spelen hier een grote rol in, want zij zorgen voor het noodzakelijke tegenwicht. Te denken valt bijvoorbeeld aan het opnemen van een voorschriften over het verstrekken van voortgangsrapportages in de functiebeschrijvingen van projectmanagers.

Zowel de bevindingen van Arjaliès en Mundy en van Rezania, Baker en Burga bevestigen de stelling die Simons reeds in 1995 poneerde, namelijk dat balanceren tussen de vier levers belangrijk is en dat het optimum van de inzet per situatie verschilt. Wel wordt door wetenschappelijk onderzoek steeds duidelijker waar van de keuze van de inzet van de levers afhankelijk is. 

In de volgende aflevering van deze serie zal worden stilgestaan bij de vraag wat de toegevoegde waarde is van de LoC voor het werk van de controller. 

Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Tevens is hij onder meer (mede-)auteur van de boeken ‘financial control van projecten’ en ‘bedrijfseconomie in de praktijk’.

Word een onmisbare business partner

Als controller kun je niet stil blijven staan. Je wilt de managers proactief ondersteunen bij het nemen van beslissingen in strategische situaties. Wat is hiervoor de juiste aanpak? Volg de training De Controller als Business Partner.

Bekijk het programma