"Al mijn KPIs zijn groen, kijk maar: mijn Days Payable Outstanding is binnen de maximaal gestelde dagen, het aantal facturen dat mijn medewerkers verwerkt iedere maand laat zien dat we erg productief zijn . Zelfs de kosten per factuur zijn vergeleken met markt standaarden heel goed, wat mopperen ze nou!" Deze verzuchting komt van een shared service center (SSC) manager die niet kan begrijpen dat er iedere maand goede resultaten worden gepresenteerd, maar dat er toch vaak en uit onverwachte hoek kritiek komt op het functioneren van het shared services center.


Gevraagd naar hoe het dan komt dat er zoveel kritiek is zegt de manager: “Tja ik weet het niet precies, wij hebben goede discipline, de processen zijn op orde en onze mensen zijn goed opgeleid. Volgens mij ligt het eerder aan de business units, die zijn niet gedisciplineerd genoeg om een factuur op tijd goed te keuren of om de ontvangst van de goederen op tijd in het systeem te verwerken.  Er zijn zelfs facturen die al meer dan drie weken op goedkeuring wachten en het enige wat ze moeten doen, is  via het systeem op OK drukken, dat is toch te gek voor woorden?”

Ook geef ik iedere twee maanden in de stuurgroep aan wat de issues zijn, maar ondanks dat de rapporten het duidelijk aanwijzen waar de problemen zitten, er gebeurt niets! Ik begrijp ook niet dat er niets aan gebeurt, we hebben ons service center al 5 jaar met steun van de Board, maar we komen maar niet vooruit.”

Dit is een situatie die geregeld voorkomt in de relatie tussen SSC, business units en de Board van grote ondernemingen. Het geeft aan dat, ondanks dat het lijkt dat de basis op orde is, er kennelijk toch veel mis gaat en dat er aan alle kanten veel frustratie bestaat over het functioneren van het SSC. Waar zit dat dan in? Goede kans dat het antwoord ligt in de opzet en het uitvoeren van het service management.

Wat is service management in de context van een SSC  dan precies? In onderstaand figuur is weergegeven uit welke elementen een goed  service management raamwerk is opgebouwd.



Het raamwerk laat zien dat service management zich niet beperkt tot afspraken over KPIs en SLAs. Dit zijn wel degelijk belangrijke elementen in de hygiëne tussen partijen, maar uiteindelijk is het gevoelde succes de resultante van het organiseren van “de relatie”. Daarmee wordt bedoeld het duidelijk maken van de diensten, de rollen en verantwoordelijkheden aan beide kanten, de wederzijdse verplichtingen (de SLAs en KPIs) en vooral het creëren van een platform waarin een goede en open communicatie met elkaar kan plaatsvinden.  Met hulp van zo’n platform kunnen naast de afgesproken prestatieniveaus  juist ook gepercipieerde problemen, irritaties en de successen met elkaar worden gedeeld.  

Een voorbeeld van hoe een structuur voor communicatie en  samenwerking eruit zou kunnen zien is als volgt:



Er is behoefte aan drie niveaus waarop afstemming plaatsvindt tussen shared services en business unit:

• Op strategisch niveau wordt ervoor gezorgd dat het SSC opereert in overeenstemming met de vastgestelde visie en strategie van de organisatie waarvan het onderdeel is. Verder wordt gezorgd voor zichtbaarheid richting de meest seniore stakeholders en is men op dit niveau verantwoordelijk voor het oplossen voor de meest complexe problemen en vraagstukken

• Op tactisch niveau wordt de strategie geoperationaliseerd, worden de verwachtingen met betrekking tot het service niveau afgesproken, worden prestatie evaluaties gedaan en wordt ervoor gezorgd dat problemen kunnen worden aangepakt. Tevens wordt de service portefeuille van het shared services center hier (periodiek) geëvalueerd, wat mogelijk leidt tot verzoeken tot aanpassing of uitbreiding van de dienstverlening.

• Op operationeel niveau worden de prestaties ten opzichte van de afgesproken service niveaus bijgehouden zodat de verwachtingen en kwaliteitsdoelstellingen worden gehaald. Dagelijkse problemen worden aangepakt en wordt ook gewerkt aan continue verbetering van de processen en manier van samenwerken  

Ieder van de drie niveaus kent specifieke rollen zowel aan de kant van de business unit als aan de kant van het SSC. Het is daarom belangrijk om concreet mensen te benoemen in deze rollen en vervolgens via een vaste agenda te werk te gaan. Het is hierbij van belang dat in de gesprekken een open houding aangenomen wordt. Via de structuur van mogelijke escalaties wordt voorkomen dat een van beide partijen zich improductief opstelt.

Terug naar de case..., als we deze verder bekijken en we gaan nader in op de opzet van de afspraken en hoe de communicatie is geregeld tussen de verschillende partijen komen er dingen aan het licht die een verklaring kunnen geven van wat hier mis gaat:

• Er is wel een stuurgroep waaraan verschillende business unit directeuren en het shared services management deelnemen, maar het besprokene wordt niet verder gecascadeerd en er worden ook weinig concrete acties benoemd om opvolging te geven aan de gerapporteerde issues

• Er blijkt geen structuur te bestaan waarin de gebruikers en het SSC met elkaar kunnen communiceren, ook wordt er geen klanttevredenheidsonderzoek verricht. In het SSC  is er zware focus op de KPIs en zolang die groen zijn dan gaat men ervan uit dat de gebruikers (BUs) tevreden zijn. Er is dus niet zoiets als een balanced scorecard waarin nadrukkelijker gekeken wordt naar ook de gezondheid van andere aspecten in de bedrijfsvoering (relatie klant, innovatie, medewerker tevredenheid)

Bij navraag in de business units blijkt dat er veel ontevredenheid is over het functioneren van het SSC  en dat er zelfs twijfel bestaat over het continueren ervan. “Misschien moeten we het maar weer in eigen hand nemen”, zo klinkt het her en der voorzichtig. En dat is juist weer in tegenspraak met wat de board eigenlijk, wil, namelijk nog meer activiteiten onderbrengen in het SSC, want de kostenvoordelen hebben zichzelf wel bewezen.  Gevreesd wordt echter dat, indien er meer en complexere activiteiten naar het SSC toegaan, de druk op de verhoudingen tussen business units en SSC nog verder toeneemt en dat het snel tot een “explosie” kan komen.

Uit de casus bleek ook dat het omgaan met KPIs en benchmarks ook aandacht verdient. Want  indien alle KPIs continue op groen staan, betekent dat  juist niet dat er iets niet klopt? Meten we wel het juiste? Meten we wel datgene wat de (interne) klant eigenlijk belangrijk vindt? Is er wel voldoende druk op prestatieverbetering? Uit de gesprekken met de business units kwam het beeld naar voren dat indien het service center aangesproken werd op de prestatie (terecht of onterecht) dat de reactie altijd verdedigend was. Iedere kritiek werd onmiddellijk neergesabeld omdat aangetoond kon worden dat het probleem juist aan de kant van de klant lag (goedkeuringen, goederenontvangsten), of door te schermen met de groene KPIs. Uiteindelijk kwam het zover dat er maar geen kritiek meer werd geuit op het SSC, omdat men daar alleen maar afgeserveerd zou worden. Ondertussen tikte er een tijdbom...

De essentie van een goede service management aanpak, die ontbrak in de hiervoor beschreven casus, wordt onderschreven in onderzoek dat Accenture in 2013 heeft gedaan naar de toegevoegde waarde van service management bij een aantal shared services centers in Nederland. Uit dat onderzoek blijkt dat service management een belangrijke rol speelt bij het behalen van de doelstellingen van het shared services center.

Hierbij spelen factoren als de manier waarop de diensten van het shared services center aan de interne klant geleverd worden, de rol van de interne klanten hierin en hoe het shared services center en de interne klanten samenwerken om de processen te verbeteren een belangrijke rol. De organisaties die deel hebben genomen aan dit onderzoek gaven tevens aan dat service management een belangrijk onderdeel is om de volgende stap in de ontwikkeling van hun shared services center te kunnen maken.

Conclusie:
Om op de langere termijn de voordelen van het concept shared services of business services  te oogsten, is een stevig verankerde Service Management aanpak noodzakelijk. Zonder goed service management zal het groeien naar een gebalanceerde verhouding tussen de business units en het shared services center niet voldoende bewaarheid worden. Het ontbreken va n goed service management zal dan resulteren in het niet halen van de beoogde doelstellingen en verhinderen dat een volgende stap wordt gezet in de ontwikkeling van de business services. Ultiem kan dit leiden tot het volledig ontmantelen van het shared services center.

Goed service management zorgt er juist voor dat de beoogde doelstellingen met grotere zekerheid gehaald kunnen worden, omdat het voor eenieder duidelijk is wat er van hen verwacht word, duidelijk is hoe de dienstverlening waarde toevoegt aan de organisatie en wat succes betekent.

Ingmar Pul is senior manager bij Accenture. Hij is verantwoordelijk voor de competentie Integrated Enterprise Services binnen de Benelux praktijk. In die hoedanigheid adviseert Ingmar grote organisaties in verschillende stadia van hun shared services “journey”, van initiële strategie tot en met de optimalisatie van hun integrated business services (IBS) model.

Rene van Heijningen is senior manager bij Accenture in de competentie Integrated Enterprise Services binnen de Benelux praktijk. Hij adviseert organisaties over shared services en finance transformatie, van visie tot executie. René heeft in 2013 onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarde van Service Management binnen shared services centers in Nederland.