Financiële afdelingen dreigen te bezwijken aan de regelgeving en de roep om nog meer informatie. Met decision support, de balanced scorecard en value-based management weten ze zich vaak geen raad. Tijd voor de CFO om de blik naar binnen te richten en de financiële afdeling bij de hand te nemen.

Het is net alsof er iets heel erg mis is met de financiële afdelingen. Ook al produceren ze ieder kwartaal een indrukwekkende rij cijfers en berekeningen, toch lijken hun prestaties onder de maat. Zeker in de ogen van toezichthoudende autoriteiten.

In het laatste jaarverslag schrijft toezichthouder AFM het het vorig jaar maar druk te hebben gehad met het toezicht op beursgenoteerde bedrijven. Waardevermindering, koersmanipulatie, geruchtenvorming – de beurswaakhond draaide overuren om te voorkomen dat er iets zou aanbranden op de beurs.

Tegen financiële dienstverleners heeft de AFM vorig jaar honderd toezichtmaatregelen genomen. “Het gevolg daarvan was dat sommige bedrijven hun activiteiten moesten staken, dat bestuurders moesten aftreden, dat afscheid is genomen van frauderende medewerkers en dat partijen hun praktijken sterk verbeterden”, zo schreef de AFM.

Dit ijverige gedrag is logisch in het licht van de recente hypotheekcrisis. Maar vanuit het oogpunt van financiële afdelingen is het vreemd. Nog nooit voldeden ze aan zulke zware eisen vanuit wet- en regelgeving. Ook de transparantie in financiële data was nog nooit zo groot als nu, met dank aan de internationale harmonisatie van boekhoudregels.

Toch heeft de IFAC, de internationale organisatie van accountants, besloten strengere boekhoudregels uit te vaardigen voor beursgenoteerde bedrijven. In april verzuchtte Paul Boyle van de FRC (de Britse evenknie van de AFM) dat de kosten voor boekencontroles door zulke maatregelen flink zullen stijgen.

 

TOUWTJES
Die strengheid komt op een moment dat de internationaal georganiseerde accountants juist overwogen de touwtjes een beetje te laten vieren, vooral om de kosten voor financiële verantwoording wat draaglijker te maken.

Maar onder druk van vooral Amerikaanse beleggers is toch weer voor een strengere benadering gekozen. De reactie van bedrijven is voorspelbaar. Nog meer aandacht gaat uit naar het maken van betrouwbare prognoses, het in kaart brengen van risico’s en het waarderen van assets. Dit heeft alles te maken met de enorme opwaardering van de functie van CFO.

De financiële topman is van opperboekhouder uitgegroeid tot strateeg met een externe scoop, de rechterhand van de CEO. Twee jaar geleden nog klaagde het tijdschrift Management Team dat de CFO zich te veel bezighield met intern geneuzel, vooral regelgeving.

Hij zou daardoor de aansluiting missen bij de rest van de organisatie, aldus het betoog in Management Team. Hij zou zich meer moeten richten op business performance, strategievorming en investeringsbeslissingen in plaats van op interne beslommeringen. De recente hypotheekcrisis heeft de druk op de CFO om zich naar buiten toe te laten gelden alleen maar groter gemaakt.

De ogen van de hele wereld zijn op deze bestuurder gericht. Hij moet niet alleen uitleggen wat er misging bij de hypotheekcrisis, maar ook hoe het vertrouwen van de buitenwereld weer kan worden hersteld. De externe ambities van de CFO sluiten echter niet aan bij het vermogen van bedrijven om hun voornemens van een gedegen onderbouwing te voorzien.

Een saillant voorbeeld deed zich voor in april bij de Zwitserse bank UBS. Die had een rapport laten opstellen over de oorzaak van de torenhoge verliezen, dat in handen viel van beleggers. In de laatste drie kwartalen had deze bank maar liefst 38 miljard dollar afgeschreven. De leiding was het zicht op de eigen beleggingen verloren, zo bleek uit het rapport.

De ene na de andere afdeling had risicovolle posities in Amerikaanse hypotheken opgebouwd zonder dat ze het van elkaar wisten. Het centrale overzicht ontbrak. Een gebrekkig overzicht van de eigen financiële status lijkt bij menige organisatie een probleem te zijn.

De banken Bear Stearns in de VS en Northern Rock in Engeland zakten door hun hoeven tijdens de hypotheekcrisis, hoewel ze in de voorafgaande periode juist uiterst solide leken te zijn. Toch misten ze het zicht op de financiën en vooral op de financiële risico’s.

 

SPOOR BIJSTER
Deze kwestie blijft niet alleen tot de financiële wereld beperkt. De Europese Commissie slaagde er dit voorjaar voor het dertiende jaar op rij niet in het financieel jaarverslag goedgekeurd te krijgen door de Europese Rekenkamer.

Tal van bestedingen zijn niet te verantwoorden. Dichter bij huis raakte ook het grondbedrijf van de gemeente Amsterdam (OGA), het bedrijf dat alle grond van de hoofdstad beheert en exploiteert, de afgelopen jaren het financiële spoor bijster.

De financiële huishouding was zo complex geworden dat de cijferaars er geen touw meer aan konden vastknopen. Tientallen miljoenen euro’s stonden op tussenrekeningen zonder dat duidelijk was voor welke projecten die moesten worden afgerekend.

De jaarrekening 2005 werd door de accountant afgekeurd. Die over 2007 werd alleen goedgekeurd na een verklaring van de organisatie. Daarin gaf het OGA aan dat niet bij alle bouwplannen volledige duidelijkheid over de risico’s bestond.

De vraag is hoe het mogelijk is dat ondanks alle regelgeving, automatisering en moderne communicatiemiddelen het zicht op de financiën zo vaak teleurstelt. Sommige analisten wijzen op de complexiteit van grote organisaties.

Bedrijven zijn echter altijd al complex geweest. Aan de outillage van de organisaties kan het ook nauwelijks liggen, die is van hoog niveau. Toch hebben financiële afdelingen grote moeite om te voldoen aan alle eisen die eraan gesteld worden.

Vanuit drie verschillende richtingen moeten ze voldoen aan een scala van eisen. Allereerst is er de wet- en regelgeving, die zware eisen stelt aan de financiële verslaggeving. Na elke financiële crisis worden die zwaarder.

Dat begon al in 1929, toen de wereld erachter kwam dat de fraaie cijfers van menig bedrijf weinig waard waren. Sinds de jaren dertig oefent de Securities and Exchange Commission (SEC) toezicht
uit over de effectenhandel in de VS. Sinds 2001 bepaalt de International Accounting Standards Board (IASB) internationale regels voor boekhouden en verslaggeving.

Sindsdien is de ene na de andere nieuwe regel uitgevaardigd, met als hoogtepunt de invoering in de VS van de strenge Sarbanes- Oxley-wetgeving onder regie van de SEC. Deze wet heeft overigens ook een sterke internationale werking.

In het verlengde daarvan zijn er de beleggers, die inzicht eisen in de financiën van bedrijven. Voor een deel halen zij hun kennis uit jaarverslagen en kwartaalrapportages, maar financieel analisten lopen die met een stofkam na. Elke onduidelijkheid vraagt om een toelichting waar de financiële afdeling weer voor in actie moet komen.

In de derde plaats is er de organisatie zelf, die in toenemende mate van de CFO wil weten hoe strategische plannen financieel onderbouwd moeten worden. Het basale boekhouden, de compliance en het frequent aanleveren van financiële overzichten volstaat niet meer. Financiële afdelingen moeten zich steeds vaker bezighouden met zaken als financial target setting, decision support, balanced scorecard en value-based management.

Het vermoeden dat deze diverse informatiehonger een maatje te groot is voor de financiële afdeling, is al eens eerder aan de orde geweest. In 2004 verscheen het boek Het speelveld van de CFO. De auteurs signaleerden dat de financiële functie steeds minder in staat is het financieel geweten van de onderneming te zijn.

Zij gaven aan dat de CFO niet alleen bezig moest zijn met de business, maar daarnaast ook aandacht moet geven aan de financiële besturing en beheersing.

 

MUZIEK
Deze boodschap is nog onverminderd actueel. Financiële afdelingen zijn voor hun functioneren afhankelijk van hun CFO. Begrijpelijkerwijs heeft die veel aandacht voor de buitenwereld. Toch moet hij ook de leider van het financiële team zijn.

Zeker in een tijd dat dit onder druk staat van strengere regelgeving, toenemende snelheid van rapportage, de grote vraag naar complexe informatie en personeelskrapte. Veel van deze eisen sluiten niet aan bij de focus van de gemiddelde financieel medewerker.

Financieel specialisten richten zich vooral op het basale gedeelte van hun werk: boekhouden, rapportering en compliance. Zaken die bijdragen aan business support komen bij hen op de tweede plaats.

Druk van buitenaf om hun prioriteiten te verleggen heeft doorgaans een beperkt effect. Financieel specialisten hebben moeite om hun werk te vertalen naar managementtrends. De CFO is de enige die de financiële afdeling hierin kan en moet begeleiden.

Hij is de enige deskundige die zowel de financiële afdeling met alle expertise kent, als kennis heeft van wat er zich in de buitenwereld afspeelt. Tussen deze twee werelden moet hij een brug slaan. Dit vraagt om meer kennis van coaching en leidinggeven, vaardigheden die traditioneel bij de CFO niet de sterkste zijn.

De nieuwe generatie CFO’s is hierin beter opgeleid en heeft er ook meer aandacht voor. Men is communicatiever ingesteld en besteedt meer tijd aan interne processen op de afdeling. Toch is het de vraag of dit volstaat. Jonge CFO’s zijn vaak nog te vinden in de kleinere bedrijven.

In de grote organisaties doen zich dan ook nog de meeste problemen voor bij de aansluiting tussen de ambities en de mogelijkheden van de financiële afdeling. Daar lopen CFO’s nog te vaak voor de muziek uit. Vorig jaar bleek uit onderzoek dat bijna twee op de drie bedrijven met
meer dan vijf miljard dollar omzet te maken hebben met een grote risicovolle gebeurtenis.

Ruim 40 procent van deze bedrijven was daar niet goed op voorbereid. Het is niet alleen voor de CFO belangrijk om de financiële afdeling te hulp te schieten. De hele organisatie kan de gevolgen aan den lijve ondervinden als de brug tussen financiële dromen en realiteit niet snel wordt geslagen.

Als bedrijven de buitenwereld niet kunnen overtuigen van het realisme van hun ambities, volgt daarop vaak een voorspelbare reactie: meer regels. Zo is het na elke financiële crisis gegaan. Strengere regelgeving maakt het voor financiële afdelingen echter alleen maar moeilijker om tijd en energie te steken in de vele ambities van de raad van bestuur.

De kloof tussen het stellen en het verwezenlijken van strategische doelen neemt hierdoor verder toe. Terwijl ook de buitenwereld met vragen blijft zitten over de echte prestaties van bedrijven. De neiging om opnieuw de duimschroeven aan te draaien is daardoor groot. De buitenwereld ziet dit als het enige houvast dat men heeft, maar verbeteringen in de financiële informatievoorziening zal het niet opleveren.

Al tien jaar geleden betoogde Dick van Offeren, als universitair hoofddocent verbonden aan de afdeling Bedrijfseconomie & Forensische Accountancy van de Rijksuniversiteit Leiden, dat strengere regels weliswaar leiden tot een grotere betrouwbaarheid en begrijpelijkheid van financiële verslagen, maar dat de relevantie van de cijfers afneemt.

Er is maar één oplossing die werkelijk leidt tot een betere samenhang tussen strategische doelen en een groter vertrouwen in risicobeheer en financiële prognoses, en dat is een grotere betrokkenheid van de CFO bij zijn medewerkers. Hij moet de brug slaan tussen de deskundigheid van zijn afdeling en de verwachtingen die de organisatie ervan heeft.

 

HARRY VERKLEIJ is manager financial operations bij Jefferson Wells