Er is afgelopen dagen veel rumoer ontstaan vanwege de wens van Air France in Parijs om een gedeelte van de kasstromen van KLM af te romen. Direct werd er gesuggereerd dat er 'gesplitst moest worden'. In deze blog legt Tony de Bree uit wat de negatieve of positieve invloed van de moeder of het hoofdkantoor kan zijn en welke alternatieven er zijn om op een andere manier samen te werken.

De afgelopen weken en maanden heeft een aantal bedrijven zoals HP en Philips bekend gemaakt dat men het bedrijf gaat opsplitsen. De vraag is op basis van welke diagnose en/of analyse senior management tot die conclusie is gekomen en op welke gronden? Volledig splitsen is immers een van de 13 mogelijke veranderaanpakken zoals in ‘Dinosauriër of krokodil’ wordt uitgelegd. Een van de belangrijkste kostensoorten van een hoofdkantoor zijn organisatiekosten die worden veroorzaakt door de activiteiten van het hoofkantoor zoals dat vaak boven een holding wordt gestructureerd. 

Waarom heb je een hoofdkantoor? 
In traditionele organisaties worden vooral senior managers en ondersteunende functies in een hoofdkantoor ondergebracht. Het idee daarachter is dat je zo alles beter kunt ‘controleren’ en ‘besturen’ als onderdeel van het hiërarchische, verticale besturingsmodel dat past bij een dinosauriër of olietanker, zoals Menno Lanting ze noemt. 

Het idee is dat wanneer je coördinatie en besluitvorming centraliseert, dat dat het beste is voor de continuïteit van de organisatie. Bovendien, zo is het idee, werken de slimste en beste mensen op het hoofdkantoor en daar kun je dan ook het beste de beslissingen aan overlaten. 

Er zit traditioneel gezien ook nog een ander idee achter: ‘de mensen die denken werken op het hoofdkantoor en de mensen die het doen werken in kantoren en in de fabrieken’. De kosten van het hoofdkantoor worden vaak verdeeld over alle business units via bijvoorbeeld de full-costing methodiek. Een ander vaak genoemd financieel voordeel is dat je zo beter en goedkoper financiering voor het hele bedrijf kunt verzorgen (voor alle business units) dan dat je dat als losse business kunt doen. 

Praktisch gezien stelt het hoofdkantoor zich eigenlijk op tussen het bedrijf en de aandeelhouders en klanten in. Dat is prima, zolang die positie waarde toevoegt. Voor de klant en voor die aandeelhouder. 

De negatieve invloed van het hoofdkantoor
Er is nog al wat onderzoek gedaan naar wat ‘de negatieve invloed van het hoofdkantoor’ wordt genoemd. In de digitale kenniseconomie is er een aantal negatieve aspecten te noemen:
- De intern doorbelaste kosten van het hoofdkantoor zijn vaak niet marktconform;
- De bemoeienis van senior management & mensen in hoofdkantoorfuncties kost veel tijd en geld (organisatiekosten) en voegt geen/weinig waarde toe voor de klant, noch voor de aandeelhouder; 
- De kennis en ervaring op het hoofdkantoor (management & supportfuncties) is niet (meer)  up to date; 
- Het hoofdkantoor vertegenwoordigt een grote kostenpost door de directe en indirecte kosten van veel senior managers en veel specialisten; 
- Verplichte winkelnering intern kost vaak onnodig veel tijd en geld;
- Het hoofdkantoor verdeelt beschikbare budgeten zodanig dat iedereen een beetje krijgt en losse business units, starters & start-ups onvoldoende middelen krijgen om bijvoorbeeld te innoveren;
- Het hoofdkantoor beslist over waar het verdiende geld wanneer aan wordt uitgegeven (zie Air France & KLM)

De positieve invloed van het hoofdkantoor
Als je het hoofdkantoor kantelt en of gedeeltelijk opheft, ontstaat er een andere situatie. De omvang van het hoofdkantoor kan dus ook teruggebracht worden en je kunt een groot gedeelte van managen, organiseren en besturen slim automatiseren. En dat geldt ook voor de Audit, Legal, Risk en Compliance functies. 

Daarom zie je vaak bij relatief nieuwe bedrijven zoals Google, Yahoo! en Amazon een lean-en-mean hoofdkantoor met een extern gerichte bedrijfscultuur en met een hoge graad van intern en extern ondernemerschap. En hetzelfde geldt natuurlijk voor echte start-ups inclusief die in Fintech

Conclusies
Het is verstandig om eerst een goede analyse te maken van de overdrachtsmechanismen en de gehanteerde management accounting systematiek voordat er gekozen wordt voor het radicale en kostbare middel van helemaal opsplitsen van een bedrijf. Zoals de splitsing van ABN Amro heeft aangetoond worden de directe en indirecte kosten van splitsen vaak structureel onderschat en de voordelen structureel overschat. Belangrijke kosten daarbij zijn bijvoorbeeld de opportuniteitskosten in termen van geld, energie en tijd. 

Kortom, er zijn nog veel dingen mogelijk om de negatieve invloed van het hoofdkantoor te reduceren. Je kunt de interne kostensystematiek aanpassen (van full-costing naar target costing), je kunt het aantal hoofdkantoorfuncties terugbrengen en/of automatiseren, je kunt interne verplichte winkelnering opheffen en/of marktconform maken en je kunt besluitvorming naar de randen van de organisatie (naar mensen met klantcontact) delegeren.  

En tenslotte kun je naar de juridische structuur van de samenwerking kijken. Fusies en overnames zijn inflexibel, duur en niet meer van deze tijd. Verschillende vormen van joint-ventures zijn veel flexibeler en goedkoper. 

Tony de Bree was wereldwijd splitsingsmanager ‘Know-Your-Client’ bij ABN Amro van 2007 t/m 2011 en auteur van ‘Dagboek van een bankier’ waarin hij de hele splitsing beschrijft. In 2014 schreef hij ‘Dinosauriër of krokodil’ waarin hij dieper ingaat op verschillende soorten organisatiekosten en hoe je met een praktische blueprint voor verandering concreet uit 13 verschillende veranderaanpakken kunt kiezen als senior manager of interim manager.