Sinds de fusie tussen de zuivelcoöperaties Friesland Foods en Campina op 31 december 2008 officieel werd, is er hard gewerkt om de nieuwe organisatie en strategie vorm te geven. FrieslandCampina streeft ernaar marketing driven in plaats van supply driven te zijn en verschuift de aandacht naar producten met meer toegevoegde waarde, zoals merkkazen, kindervoeding en zuiveldranken. Hiervoor is een nieuwe strategie opgesteld, route2020, waarin de financiële functie een belangrijke rol speelt. "We moeten marktgerichter worden", stelt CFO Kees Gielen.


Veel valt of staat met tijdige en juiste informatie over melkstromen, grondstof- en marktprijzen. Over vijf jaar moet er volgens Kees Gielen, CFO van Royal FrieslandCampina, een ander bedrijf staan. “We moeten marktgerichter worden.” De afgelopen vijf jaar is er hard gewerkt om de twee zuivelondernemingen te integreren. Al voor de fusie officieel een feit was, werden de contouren van de nieuwe onderneming geschetst.

“De leidraad in het hele proces was een Letter of Intent van 12 pagina’s. In 2008 hebben we met tweehonderd man de toekomstplannen uitgewerkt, dat was een ontzettend leuke fase. Tijdens dit voorbereidende proces hadden we geen inzicht in zaken als elkaars winstgevendheid, prijsstelling en marktaandelen of de status van fabrieken. Dat maakte het lastig. De antitrustwetgeving staat dat nu eenmaal niet toe.”

Nadat de ledenraad op 17 december 2008 instemde met de plannen, kon het fusiecontract worden opgesteld, en op 31 december 2008 was de fusie een feit. “Vanaf dat moment ging het om de toekomst, om de droom wat je van het bedrijf kunt maken, hoe mooi het kan worden. Friesland Foods en Campina waren in de basis twee aanbodgedreven bedrijven die vraaggedreven moesten worden. We wisten voor de fusie al welke bedrijven bij elkaar zouden worden gevoegd en van die plannen is uiteindelijk ongeveer 95 procent overeind gebleven. Aan sommige zaken die al wel in de plannen waren voorzien, zijn we nu pas toe, zoals de veranderingen in onze verkooporganisatie, waarbij de klant nog maar met één gezicht te maken krijgt. Dat wil zeggen one face to the customer voor het hele assortiment van FrieslandCampina.”

Veel fusieprocessen lopen vast op cultuurverschillen tussen de verschillende bloedgroepen, maar dat is volgens Gielen bij FrieslandCampina niet aan de orde. “Bij het samenvoegen van de managementteams van de operationele eenheden zijn we voorzichtig te werk gegaan. We hebben alle medewerkers extern laten beoordelen en gekeken op welke positie zij het best in de organisatie zouden passen. Het was van groot belang om de juiste mensen op de juiste plek te zetten. We hebben achteraf nog gecontroleerd of de verhoudingen klopten, en dat bleek zo te zijn. De vraag naar bloedgroepen is daarna nooit meer teruggekomen. Iedereen wist dat deze fusie een ongelofelijke kans was.”
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management 
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Om duidelijk te maken waar het bedrijf stond en waar het heen wil, is in 2009 gewerkt aan de nieuwe strategie en toekomstvisie voor de lange termijn ‘route2020’. “Dat was een heel plezierige tijd. Aan de ene kant was de situatie begin 2009 erg spannend, de financiële crisis brak in volle hevigheid uit, er was een dreiging van hoge inflatie en oplopende rentes, en daar kwam bij dat er plotseling veel te veel melk was. Aan de andere kant kon iedereen eindelijk met elkaar praten over de business. Onze route2020 komt niet voort uit de executive board die met enkele consultants in een kamer heeft gezeten en de strategie heeft bedacht. We hebben dat met de top 70 van FrieslandCampina gedaan en daar hingen allerlei teams onder, waarin heel veel anderen uit de organisatie meedachten. Daarom is route2020 binnen het bedrijf een breed gedragen strategie. Iedereen leerde daardoor ook alle bedrijfsonderdelen kennen.”

De fusie had ook gevolgen voor de twee corporate finance-afdelingen die in elkaar moesten worden geschoven. “Een lastig proces”, zegt Gielen. “We kenden elkaar in het begin nog niet echt. We hadden een duidelijk format voor rapportage en consolidatie, maar ieder had zijn eigen systeem. Wij hebben het beste systeem gekozen en dat ingebracht in Hyperion Financieel Management. Vanaf de eerste maanden zijn de cijfers geconsolideerd, in het begin nog mager, maar na zes maanden zaten alle belangrijke cijfers in het systeem en konden we ook rapporteren over de synergie-effecten van de ruim tweehonderd fusieprojecten.”

Een bijkomend probleem voor de nieuwe onderneming was de plotselinge toestroom van een ongekende hoeveelheid melk en een terugval van de markt. FrieslandCampina moet namelijk alle aangeboden ledenmelk verwerken. “We wisten aanvankelijk niet direct waar we met die melk heen moesten, het is een enorme klus geweest om dat voor elkaar te krijgen. We verwerken 9 miljard kilogram ledenmelk, dat is meer dan 1 miljoen kilogram melk per uur. De melk moet continu naar onze fabrieken toe. Je kunt dan niet even rustig een weekje nadenken over wat je ermee gaat doen.”

Op korte termijn moet worden beslist hoe melkstromen het best tot waarde kunnen worden gebracht, bijvoorbeeld in de vorm van kaas, melkpoeder, caseïnaat of koffiemelk. “In het begin kenden we de productielocaties en de capaciteiten niet in detail, het was ontzettend lastig om die stromen te kanaliseren. Inmiddels beschikt de afdeling melkvalorisatie – het tot waarde brengen van melk –, waarin bedrijfseconomische specialisten en economistristen zitten, over modellen die helpen bepalen wat op korte en lange termijn de beste manier is om de melk te verwaarden. Je hebt dus een fluctuerende hoeveelheid melk die binnenkomt, een schommelende kostprijs die wordt bepaald via internationale noteringen, en fluctuaties in verkoopprijzen. Daarbinnen moet je dan snel de juiste keuzen maken.”

In 2015 wordt het melkquotum afgeschaft, de verwachting is dat de hoeveelheid melk hierdoor zal toenemen.


####


“We investeren 1 tot 1,5 miljard euro extra in onze fabrieken om dit op te kunnen vangen. Om goede inschattingen te kunnen maken over de hoeveelheid melk die onze kant op komt, zijn er modellen en worden er scenarioanalyses gedaan. Ook hebben we enquêtes gehouden onder onze leden om te zien wat hun toekomstige uitbreidingsplannen zijn, maar dat laatste blijft een onzekere factor.”

Volgens Gielen is iedereen in de organisatie gegroeid in het integratieproces en dat is ook nodig. “Opeens hadden we een twee keer zo groot bedrijf. Dat maakt een wereld van verschil, je staat meteen meer op de kaart bij banken, bij de politiek en bij de leveranciers. De complexiteit is meteen ook meer dan twee keer zo groot, ook in je rapportage. Campina rapporteerde in Dutch Gaap en Friesland Foods in IFRS, nu zitten we op IFRS. Er scholen een aantal complexiteiten in de fusie die we niet meteen hadden voorzien, zoals de putopties van joint ventures. Volgens IFRS moeten putopties worden weergegeven alsof je het bedrijf al gekocht hebt. We zijn de fusie aangegaan volgens de Pooling of Interest-methode, waarbij je consolideert zonder goodwill en gebruiktmaakt van drie uitzonderingsregels. Dat laatste kan sinds 1 juli 2009 niet meer. Nu zouden er miljarden aan goodwill op de balans staan.”

Als coöperatie kent FrieslandCampina een structuur waarbij de leden, de melkveehouders, de aandeelhouders zijn en waarvan het voltallige bestuur zitting heeft in de raad van commissarissen van de onderneming. Dat werkt volgens Gielen in de praktijk erg goed. “We zijn weliswaar niet beursgenoteerd, maar we hebben zeer proactieve aandeelhouders. Onze melkveehouders kennen het bedrijf beter dan welke aandeelhouder ook, soms gaat de relatie dertig tot veertig jaar terug. Tijdens vergaderingen stellen zij diepgaande vragen, ze staan voor hun eigendom en willen het bedrijf in alle facetten en onderdelen zien groeien. Dat is voor hen van direct belang. Iedereen is op de lange termijn gericht, het zijn allemaal ondernemers. Zo kijken ze ook naar FrieslandCampina.”
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management 
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

In zijn rol als CFO is Gielen verantwoordelijk voor een aantal afdelingen die direct aan hem rapporteren, zoals inkoop, ICT, belastingen en financiële verslaggeving. “Het is de taak van de financiële discipline om ervoor te zorgen dat de rapportages over de ontwikkeling van de KPI’s of marktaandelen up-to-date zijn en de juiste signalen geven, zodat je tijdig kunt ingrijpen of extra investeren. Transparantie is belangrijk, omdat we willen weten wat onze sterkte en zwakte is en om de juiste actie te kunnen ondernemen.”

Om transparantie over het functioneren van de onderneming te bewerkstelligen wordt er een heel nieuw ICT-landschap neergezet. “We hebben nu achttien ERP-systemen, waarvan dertien SAP, die allemaal apart zijn ontwikkeld en niets met elkaar te maken hebben”, aldus Gielen. “Dat brengen we terug naar één backbone-systeem. Onlangs zijn er met succes al twee implementaties live gegaan bij ons boter- en melkpoederbedrijf en bij shared services in Wolvega.”

Het project, dat luistert naar de naam Summit, brengt alle basissystemen van SAP in een backbone, daarnaast worden er andere onderdelen zoals procurement, business intelligence (BI) en warehousing aan toegevoegd. “Het is een zeer grote investering, maar op deze manier leggen we de fundering voor de informatievoorziening op de lange termijn. Met het project is nog drie tot vier jaar gemoeid, iedere drie tot vier maanden vindt er een uitrol plaats. Eind volgend jaar gaan we het proces versnellen. Als er daarna iets in het systeem moet worden gewijzigd, hoeft het maar één keer te gebeuren. Standaardisatie en transparantie zijn nodig voor het creëren van langetermijnsynergie. Het ideaal is te komen tot een dashboard, maar de nadruk ligt voorlopig op one backbone, en als dat loopt investeren we in BI.” Naast het implementeren van een backbone wordt ook gebruikgemaakt van de mogelijkheden die de cloud biedt.

“Het voordeel is dat cloud computing on demand en flexibel is, maar ook de goedkoopste oplossing om goede capaciteitsgroei mogelijk te maken. Je kunt bovendien gemakkelijker wisselen van supplier.” Nu het bedrijf staat en er synergieeffecten zijn gerealiseerd, kijkt FrieslandCampina naar groei en overnames in de nog weinig geconsolideerde zuivelwereld. De blik is vooral gericht op het buitenland.

“Groei moet bijvoorbeeld komen van gebieden op de Balkan. Het inkomen is daar relatief laag, maar de markt verbetert. We kijken ook naar Noord-Afrika. Daarnaast zijn er nog volop kansen in Azië. Allemaal gebieden waar behoefte is aan zuivel. Ik zie ons niet naar Noord-Amerika gaan, dat is een ingewikkelde markt waar je grote investeringen moet doen. We laten ons niet afleiden van onze strategie en blijven ons richten op merkkazen, kindervoeding en zuiveldranken. Daar moeten we veel in investeren, maar het levert meer toegevoegde waarde op. De mix tussen producten met lage en hoge toegevoegde waarde lag in het begin op 50:50, maar gaat straks naar 80:20 en zelfs 90:10.”

Als we informeren naar de grootste uitdaging in de komende jaren, klinkt het beslist: “Het laten uitkomen van onze droom om er een fantastisch bedrijf van te maken. De financiële discipline kan hier veel aan bijdragen door synergie in inkoop te bewerkstelligen en door met de juiste informatie te helpen bij de ontwikkeling van de strategie. We hebben, anders dan vijf jaar geleden, een goed inzicht in de cijfers en marktontwikkelingen. Als ik over tien jaar terugkijk, verwacht ik een meer divers bedrijf te zien. Ik hoop dat de buitenwereld ziet dat ons bedrijf een ander type bedrijf is dan de twee bedrijven van voor de fusie. Een bedrijf dat aantrekkelijk is voor leden-melkveehouders, werknemers en klanten. We moeten naar een meer marktgerichte manier van werken. Doelstellingen realiseren!”