Hoe selecteer je als financieel manager vanuit de grote berg met gegevens die het ERP-pakket bevat de relevante informatie voor het sturen en besturen van de organisatie? Begin bij het begin, zeggen deskundigen. 'Welke informatie heb je nu echt nodig?'

Terug naar de kern. Niet meteen business intelligence of corporate performance management roepen om er vervolgens inhoud aan te geven. Het is geen kwestie van simpelweg een blik ict-consultants uit de kast trekken. Allerminst. 'De techniek staat niet voorop in het structureren van managementinformatie', benadrukt Marco Scheepmaker, manager business development bij Business Objects.

Ted Merk, salesmanager Cognos Nederland, is het roerend met hem eens. 'Kijk eerst naar wat de prestatie van je organisatie bepaalt, de zogeheten key performance indicatoren. Dat zijn vaak niet alleen financiële parameters, maar ook operationele.'

Samengevoegd bieden die gegevens inzicht in de prestatie van de organisatie. Maar wie een dergelijke niveau wil behalen, moet beginnen bij de bron. Dat is in veel gevallen het ERP-pakket. Daarin moet vanaf de werkvloer een juiste, accurate en snelle registratie plaatsvinden van de brongegevens waaruit bovenliggende systemen putten.

Stromen van informatie
Om de juiste structuur aan te brengen, is eerst een analyse van de stromen van informatie nodig. Daarin zijn drie niveaus te herkennen. Aan de onderkant bevindt zich de bulk aan gegevens over transactionele processen. Bijvoorbeeld: hoeveel producten rollen er van de lopende band? Wat zijn de verkopen van deze maand? Voor hoeveel geld aan facturen is eruit gegaan? Het tweede niveau herbergt managementinformatie op een geaggregeerd niveau. Hoe staan we ervoor?

Niveau drie behelst de trendanalyse. Daarvoor koppel je transactionele data aan data op een geaggregeerd niveau waardoor inzicht ontstaat in de prestaties van de onderneming. 'Eigenlijk de koppeling tussen oorzaak en gevolg', aldus Scheepmaker. Voor die laatste vorm van managementinformatie worden vaak gereedschappen als business intelligence en corporate performance management gebruikt. Dat soort tools brengen cijfers uit verschillende systemen bij elkaar en leggen zo dwarsverbanden die anders maar moeilijk te achterhalen zijn.

Financiële kengetallen, data over het reilen en zeilen van de operatie. Daar begint het onttrekken van managementinformatie. Rubbish in is rubbish out. Invoer op de werkvloer is daarbij van cruciaal belang. Wordt het nut van de invoer niet ingezien of voert men stelselmatig de verkeerde gegevens in, dan heeft de manager het nakijken.

Hij ziet op het geaggregeerde niveau data die niet kloppen en legt dwarsverbanden op het inzichtniveau die er niet zijn. Hoe krijgt u de werkvloer zo ver dat het de invoer serieus neemt? Daar is een aantal oplossingen voor.

Eén is de uitleg van waar de managementinformatie voor wordt gebruikt. Deze is niet bedoeld voor het afstraffen als een prestatie niet is gehaald, maar om te kijken waar het beter kan.

Twee is inzicht in de gang van zaken van de operatie teruggeven. Daarmee wordt meteen het nut van de invoer van de juiste data duidelijk en de operatie kan zelf werken aan efficiëntie.

Drie is automatisering voor het deel zelf het werk laten doen. Door automatische koppelingen met bijvoorbeeld NAW-gegevens hoeft de gebruiker een deel van de in te voeren data niet zelf in te kloppen. Het maakt het voor hem of haar makkelijker de invoer ter hand te nemen.

In beton gieten
Naast deze drie methodes is ook een regelmatige controle van de brongegevens nodig. Hoe tegenstrijdig het ook klinkt, het in het beton gieten van de brongegevens zorgt voor de nodige flexibiliteit bij het leggen van de dwarsverbanden op het inzichtniveau.

De (financieel) manager kan er namelijk van op aan dat de opgediepte gegevens juist zijn en dat daarmee ook de dwarsverbanden in principe juist zijn. 'Je moet wel uitkijken dat je geen appels met peren vergelijkt, dus geen dwarsverbanden legt die er niet zijn', aldus Merk.

Is de bron eenmaal in beton gegoten, dan kan er met business intelligence-tools vrijelijk uit geput worden. Denk daarbij aan parameters als days sales outstanding (ook een dwarsverband), het return on investment, de winstgevendheid per product of klant en de cost of revenue. Maar ook: wat is het marktpotentieel van een nieuw product? Hoe dichter dergelijke dwarsverbanden bij de belevingswereld van de business liggen, hoe eerder managers er iets mee kunnen.

Scheepmaker: 'Daarmee zijn controllers en financieel managers facilitair aan de business, een teken van hun verschuivende rol.' Die dwarsverbanden komen uit een schil van managementinformatiesystemen om het bronsysteem heen.

Merk: 'Beginpunt is daarbij de data over de klant. Wat heeft hij in het verleden gedaan? Hoe meer historische informatie daarover beschikbaar is, hoe beter op basis daarvan een voorspelling voor de toekomst kan worden gemaakt.' Uiteindelijk moet deze informatie leiden tot het korter op de bal spelen: scenarioplanning. Op welk marktsegment kan ik mij het beste richten? Waar zitten groeikansen voor de onderneming? Daarbij is het uitgangspunt de klant en zijn klantvraag en wordt daarvan uit de bedrijfsvoering gepland.

Het is de ultieme vorm van analyse die ervoor zorgt dat een onderneming flexibel kan inspelen op marktveranderingen. Maar zover is het voor veel ondernemingen nog lang niet. Remia en Forbo zijn goede voorbeelden van ondernemingen die wél ver zijn met hun managementinformatie.

Veel partijen worstelen nog met de bron op orde krijgen. Zolang zij daar moeite mee hebben, is het niet verstandig een volgende stap te zetten. Zonder goede bron, geen goede managementinformatie. En zonder managementinfo geen fatsoenlijke sturing. Zo simpel is het…

10 keer managementinformatie
1. Gemiddeld duurt het 2-3 dagen om managementinformatie te verzamelen
2. Bij 12 procent duurt dit minder dan 2 uur
3. Bij 25 procent van de bedrijven duurt dit meer dan een week
4. 70 procent van de Nederlandse managers heeft voldoende informatie
ter beschikking om strategische beslissingen te nemen.
5. 30 procent beschikt over onvoldoende informatie om strategische beslissingen te nemen
6. 53 procent van de topmanagers is het eens met de stelling: het verzamelen van informatie
duurt mij te lang en is in de regel incompleet
7. 84 procent van de topmanagers meent dat het ontbreken van managementinformatie
lijdt tot langduriger besluitvormingsprocessen
8. 69 procent neemt beslissingen op basis van buikgevoel
9. 59 procent merkt dat er daardoor grotere risico's worden genomen
10. Meer dan 40 procent is niet tevreden over de beschikbaarheid en correctheid van
managementinformatie
Bron: IDC


'Inzicht in rentabiliteit'
Maarten Frinsel is controller bij Remia, fabrikant van sauzen, margarines en vetten. Juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid. Dat zijn volgens hem de drie elementen waar hij van op aan moet kunnen. Remia heeft een traject achter de rug waarin het managementinformatie naar boven kreeg over de rentabiliteit per product.

'We hebben nu gegevens over de economische bijdrage per klant en product per periode. Die informatie heeft ons veel voordeel opgeleverd. We konden zien op welke productiemiddelen de meeste toegevoegde waarde wordt gerealiseerd en welke product-marktcombinatie het goed deden en welke niet. Bijvoorbeeld: om onze productportfolio sluitend te maken, lieten we een vetproduct bij een externe partij produceren en brachten we deze onder onze naam op de markt.

Het bleek dat we hiermee geen tot een negatieve marge behaalden, terwijl dit product tevens niet tot ons strategische assortiment behoorde. Daar hebben we dan ook afscheid van genomen.' Frinsel noemt het neerzetten van een structuur van managementinformatie een lastig traject.

'Hoe zorg je ervoor dat je informatie een specifieke sleutel meegeeft, zodat iedereen hetzelfde onder de informatie verstaat. Hoe kun je bijvoorbeeld een kostenpost precies toerekenen aan een product? Dat is een vraagstuk op zich. Het verrijken van alle variabele elementen met een unieke sleutel tijdens de geautomatiseerde gegevensverwerking, is een absolute voorwaarde. Zo kun je de gewenste informatie en alle dwarsverbanden daarbinnen genereren.

Daarnaast is het moeilijk om de bronsystemen schoon te houden, want niet altijd is voor medewerkers op de werkvloer duidelijk waar de informatie voor bedoeld is. De organisatie moet bereid zijn met de informatie en nieuwe inzichten te werken.' Daarmee is volgens Frinsel aangetoond dat het succes van managementinformatie niet schuilt in de techniek, maar in de communicatie.

'Laat zien dat de gegevens ondersteunend werken om de juiste beslissingen te maken, niet om medewerkers te controleren of ze het wel goed genoeg doen. Want zo wordt managementinformatie al snel ervaren.' Door de vruchten van accurate managementinformatie te delen met het personeel, is veel weerstand teniet gedaan.

Eén van die vruchten is een verbeterde concurrentiepositie. 'Doordat we een beter inzicht hadden in welke keuzes we moesten worden gemaakt, is ons basisrendement op een hoger niveau gebracht. We konden zo de gevolgen van verkrappende marges, onder meer door de supermarktoorlog, relatief beter opvangen.'

'Verschil tussen besturen en besturing'
Pieter Hartog werkte tien jaar als accountant bij KPMG toen hij de overstap maakte naar Boskalis. Daar was hij enkele jaren financial controller. Daarna trad hij bij Forbo in dienst als financieel directeur. Vloerenfabrikant Forbo heeft fabrieken in Krommenie en Coevorden, draait een omzet van 275 miljoen euro en in totaal werken er 900 mensen.

Drie jaar geleden werd Hartog algemeen directeur. Hij kan als geen ander de noodzaak van goed gestructureerde managementinformatie aangeven. 'Er is een verschil tussen besturen en besturing', legt hij uit. 'Operationeel besturen is het organisatorische deel, zorgen dat processen lopen. Besturing zegt iets over de visie: waar wil en moet je heen als organisatie? Dat zijn twee verschillende processen die dan ook verschillende soorten informatie vragen.'

Operationeel heeft Forbo zijn gegevens voor het grootste deel ondergebracht in het ERP-pakket SAP. Hartog: 'Dat is de backbone van statische informatie. Wat daar aan gegevens instaat, moet juist zijn. Het is puur de registratie van gegevens van het proces en de daarmee gemoeide financiën. Daaruit kun je wel consolideren en rapporteren, maar nog niet vooruit kijken.'

Waar ligt het succes van mijn onderneming? Wat wil ik weten? Daar begint volgens Hartog de structurering van de managementinformatie. 'Welke markten zijn interessant en hoe passen mijn producten daarin? De prijsontwikkeling in de markt in relatie tot de kosten van het ontwikkelen van een nieuw product? Bij dat soort vragen begint het.'

Forbo werkt naast de reguliere financiële maandrapportages met key performance indicatoren. Deze geven operationele meetgegevens, maar zijn ook gericht op het vroeg onderkennen van trends en ontwikkelingen.' Een aantal operationele kpi's: hoeveel facturen worden per werknemer verwerkt? Hoeveel vierkante meters worden per accountmanager verkocht? Hoe ontwikkelt het rendement van een fabriek?

Hartog: 'Die gegevens benchmarken we vervolgens met interne en externe partijen.' -Bij het vroeg onderkennen van trends en ontwikkelingen geven business intelligence-oplossingen verder zicht op hoe producten het in de markt doen.

Hartog: 'Moeten we verder met dit product of niet? Moet er een extra marketinginspanning worden geleverd? Waar moeten we ons op richten wat betreft groei? Dat soort gegevens gaan verder dan puur de cijfers van omzet. Het ter beschikking stellen van kpi's en business intelligence aan de managers geeft hen de gelegenheid om pro-actief in hun afdelingen te handelen.'