Joyce Groot, Schiphol Group: "Echt verplaatsen in de ander"

Het Capital Programme van Schiphol Group is een investeringsprogramma waaronder de komende tien jaar een tiental projecten wordt uitgevoerd ten behoeve van versterking van de kwaliteit en uitbreiding van de capaciteit van de luchthaven. Het programma heeft een investeringsvolume tussen de één en twee miljard euro. Joyce Groot adviseert en challenged vanuit haar rol als business controller onder andere de Schiphol board, programmadirectie en het projectmanagement en maakt de financiële impact van keuzes inzichtelijk. Daarmee heeft ze al grote impact gehad op de eerste fase van het programma: de besluitvorming en requirementfase.

Joyce Groot begon 16 jaar geleden als project controller bij Schiphol Group. In haar loopbaan bij de luchthaven heeft zij, naast verschillende financiële functies, ook gewerkt op het gebied van capaciteitsmanagement. In deze bedrijfsbrede rol leerde zij de processen en operaties van de luchthaven zeer goed kennen. Ze heeft daardoor een zeer brede visie op Schiphol ontwikkeld. Dit, gecombineerd met haar financiële achtergrond, bleek een fantastische basis voor haar huidige rol als business controller voor Schiphol Group’s Capital Programme. 

Dit programma heeft als opdracht de een grote investeringsagenda ten behoeve van capaciteit en kwaliteit te realiseren. “Voor de realisatie van dit programma is een apart bedrijfsonderdeel opgericht om de enorme uitdaging met voldoende power en los van de structuren van de running business te kunnen oppakken”, aldus Joyce Groot. 

In 2015-2016 maakte Groot een business case voor het omvangrijke investeringsprogramma en was zij verantwoordelijk voor het proces van de investeringsaanvraag. Het programma omvat de bouw van een pier met vliegtuigopstelplaatsen en een terminal. “Om dat te realiseren moeten we ook de wegenstructuur en ondergrondse kabels en leidingen deels omleggen en de parkeerfaciliteiten uitbreiden. Ook zal er uitbreiding en aanpassing plaatsvinden aan het stationsgebied rondom het multimodale openbare vervoersknooppunt. En dat allemaal terwijl de zeer dynamische bestaande operatie gewoon door moet kunnen blijven gaan. De reden voor de investeringen is dat Schiphol aan de piek zit qua capaciteit. Om de kwaliteit te kunnen blijven leveren die we willen leveren moeten we nu uitbreiden. We willen onze airlines en passagiers meer connected gate capaciteit kunnen bieden die goed bereikbaar is via een terminal. Dat willen onze klanten - de luchtvaartmaatschappijen - graag en ook de passagier waardeert de passenger experience die we hiermee bieden.” 

Besluitvorming
Het eerste deel van het project, de besluitvorming en de initiatieffase waarin de requirements zijn gesteld, is nu afgerond en de volgende fasen, tenderen, ontwerpen en uitvoeren, zijn begonnen. Voor de besluitvorming bouwde Groot een model waarmee onder andere inzicht kon worden gegeven in de CAPEX en OPEX en impact op de totale balans en verlies & winstrekening en diverse ratio’s en rendementen van Schiphol Group, voor bedrijf totaal als ook per bedrijfsonderdeel. Grote aandacht was hierin ook voor de impact op de toekomstige ontwikkeling van de airport charges. 

“Het besluitvormingsproces was zeer complex”, aldus Groot. “Complex omdat de investeringen zo enorm zijn en daarmee een step change betekenen voor de kostenstructuur. Daarnaast hebben we te maken met een groot aantal stakeholders met diverse belangen. Niet alleen de interne stakeholders bij Schiphol Group moesten betrokken worden, maar daarnaast ook klanten, aandeelhouders en partners als NS, ProRail, Stadsregio, gemeenten en verschillende ministeries. Met zoveel belangen is het komen tot een breed gedragen beslissing niet makkelijk.”

Voor de bestuurders van Schiphol Group was het besluit vooral lastig omdat het, los van de grote financiële impact, een besluit voor de zeer lange termijn is. De business controller stelde verschillende scenario’s op voor de fasering van de terminal en pier waar de bestuurders het hele scala aan mogelijkheden mee kon verkennen. Groot: “Met ons model hebben we de impact van alle opties in kaart gebracht. Uiteindelijk is, mede op verzoek van de airlines, besloten om eerst de pier te bouwen en die via een corridor vanuit een bestaande pier al in gebruik te nemen om de airlines en passagiers vast meer capaciteit te kunnen bieden, terwijl er nog aan de terminal en infrastructuur wordt gebouwd.” 

Erg belangrijk was ook het meekrijgen van de klanten van de luchthaven, de airlines. Luchtvaartmaatschappijen hebben slechts smalle marges, dus tegen dergelijke grote investeringen kijken zij zeer kritisch aan. Middels een uitgebreid consultatietraject, begeleid en voorbereid door Joyce Groot en haar team, zijn ze uiteindelijk overtuigd. In het traject moesten ze rekening houden met de verschillende perspectieven van de twee typen bedrijven: Schiphol is als asset beheerder van nature lange termijn-georiënteerd, terwijl luchtvaartmaatschappijen juist erg kort cyclisch opereren. “We hebben dit resultaat bereikt door de businesscase zo uit te werken dat onze klanten de aviation charge ontwikkeling op lange termijn konden inzien”, legt Groot uit. “Bij deze case blijven we op lange termijn zelfs onder inflatieniveau. We hebben ook een scenario uitgewerkt van niet investeren in onze assets, om aan te tonen wat de negatieve financiële consequenties daarvan zouden zijn op lange termijn. Deze businesscase is beslissend geweest voor airlines, raad van commissarissen en aandeelhouders om met het investeringsprogramma in te stemmen.”


Een mooi moment voor Groot was toen in december 2015 een onafhankelijk consultancybureau de businessplannen onafhankelijk heeft getoetst. “Een second opinion is uitgevoerd om de rationaliteit van het plan te bewaken. Zij waren laaiend enthousiast over de opzet van de businesscase, dus dat was voor mij en mijn team zeker mooie erkenning dat we dat goed gedaan hadden. Begin 2016 heeft het bestuur en aandeelhouders met dit plan ingestemd en kon het programma van start.”

Risicobeheersing
Zoals bij ieder groot project zijn er een flink aantal risico’s die geadresseerd moeten worden. “Daarvoor hebben we sensitiviteitsanalyses gedaan”, licht de business controller toe. “Wat betekent langer bouwen voor de kosten? Wat is de impact van hogere inflatie of een hogere rentevoet? En wat als de passagiersgroei terugloopt? Op basis van de regulering die voor Schiphol geldt, ligt door het vrij vaste kosten niveau, het volume risico bij de luchtvaartmaatschappijen. Daar draagvlak voor creëren was erg belangrijk.” 

Een ander groot risico zit in de logistieke uitdagingen die bij de bouw van de pier en terminal komen kijken. “De dagelijkse operaties kunnen uiteraard niet onderbroken worden. We hebben met veel belangen te maken en die botsen soms met elkaar. Een voorbeeld, gaan we een parkeergebouw slopen? Vanuit het bouwproces een goed idee, maar de operatie voorziet een bereikbaarheidsissue en de parkeer proceseigenaar ziet zijn omzet verdwijnen. Daar hebben we een businesscase voor gemaakt. Een programma als dit vraagt niet om een normale business control rol, maar een aparte discipline die naast finance kennis ook veel kennis vereist van bouwprojecten.”

De uitvoeringsfase
Schiphol Group’s Capital Programme zit nu in de tenderfase. Vrijwel alle contracten dienen Europees te worden aanbesteedt. “We pakken dit ook anders aan dan normale business”, aldus Groot. “We hebben onderkend dat we op Schiphol ervaren zijn in het runnen van een luchthaven, maar niet in het bouwen van een luchthaven. Daar heb je andere competenties en een andere governance-structuur voor nodig. We hebben internationaal ervaren programma leiders aangetrokken met specifieke kennis en ervaring. Daarin is mijn rol om verbinding te houden met de bestaande organisatie. De nieuwe mensen komen binnen en willen overal doorheen, maar de olifant in de porseleinkast-aanpak leidt niet altijd tot het beste resultaat. Ik zorg ervoor dat we de bestaande organisatie, als toekomstig eigenaar en gebruiker van de assets die we bouwen, gedurende het hele traject aan boord houden.”

Groot en haar collega’s houden financiële grip op het project door frequente reporting en goed opdrachtgeverschap. “Het projectmanagement van de bouw van de terminal en pier doen we niet zelf, maar laten dat doen. Wij blijven zelf bewust in de rol van opdrachtgever. Daar hebben we de organisatie op ingericht met de benodigde competenties en ervaring; wij zijn nu stevig genoeg om de uitvoerder te kunnen challengen. De beheersing van het programma is een grote uitdaging en houdt in dat we zorgen dat de uitvoering verloopt binnen de goedgekeurde baselines van tijd en geld. Hier moet strak op gestuurd worden. Voor mij als business controller en lid van het Finance Steering Team betekent dat continue contact houden met alle betrokkenen.”

Over wat haar onderscheidt als business controller heeft Groot zelf nagedacht en ze heeft dit aan collega’s gevraagd naar aanleiding van haar nominatie. “Ik maak het verschil in de manier waarop ik de dingen doe. Het lukt me met mijn eigen enthousiasme aandacht te verkrijgen voor financiële vraagstukken door het voor iedereen persoonlijk te maken. Door te kijken naar ieders individuele belangen weet ik het interessant voor hen te maken en blijf ik niet hangen in mijn eigen jargon. Ik ben heel relatiegericht en verplaats me in anderen. Binnen mijn team maak ik mensen echt eigenaar van hun eigen product. Als ze dat zo voelen komen ze met nieuwe perspectieven die ik nog niet bedacht had. Tot slot heb ik een brede visie die verder gaat dan alleen finance. Ik heb veel kennis van het luchthavenproces en daarmee inzicht in de belangen van andere stakeholders. Dat heeft bij dit traject enorm geholpen.”

Naam: Joyce Groot
Functie: Business Controller
Leeftijd: 42
Opleiding: WO Recht en Economie 
Loopbaan: Begonnen bij Rabobank en toen een aantal jaren SMART (de auto’s). Inmiddels al 16 jaar werkzaam voor Schiphol Group in verschillende financiële en niet financiële rollen. 
Vrijetijd: Skiën, lezen en genieten
Organisatie: Schiphol Group's Capital Programme
Omzet 2016: 1,4 miljard euro
Aantal fte: 2.063 voor Schiphol totaal
Aantal fte team: 7-10 afhankelijk van de fase van de projecten in het programma
Financiële software: Oracle


_______________________________________________________________________________

Meer weten over controlling? 

Volg een van de succesvolle controllersopleidingen
Bent u de volgende business controller? Volg de opleiding Certified Business Controller.
Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

Word lid van het Controllers Netwerk
Sluit u aan bij het Controllers Netwerk voor persoonlijke en professionele groei. Het Controllers Netwerk biedt u en uw collega controllers een uniek concept om kennis, ervaringen en opinies te delen. Laat u inspireren tijdens Peer Group bijeenkomsten en help vakgenoten met hun vraagstellingen. Voor meer informatie en aanmelden, gaat u naar Controlling.nl.