Jim Lawrence, CFO Unilever: "Waarde leveren aan de klant"

Vier jaar geleden zette Unilever onder de naam One Unilever een grootschalige herstructurering in, die het tot dan toe gefragmenteerde Brits-Nederlandse concern moest veranderen in een goed geoliede organisatie. Niet goed presterende merken werden afgestoten, er volgden desinvesteringen en de complexiteit van de organisatie werd sterk gereduceerd.

Ook kwam er een hoofdkantoor dat duidelijk de richtlijnen voor de organisatie uitzet. In 2010 moet het ambitieuze programma zijn afgerond, maar in deze moeilijke tijden kunnen de vruchten al worden geplukt. Volgens Jim Lawrence, sinds september 2007 CFO van Unilever, kan het bedrijf door de gemaakte keuzen nu sneller reageren op de crisis. “We nemen nu niet alleen maatregelen die op de korte termijn zijn gericht, maar die ook groei op de lange termijn verzekeren.”


Hoe staat het met het onder Patrick Cescau, de voorganger van de huidige CEO, ingezette veranderingsprogramma One Unilever? Ligt u op schema of gooit de crisis roet in het eten?
We hebben het programma, dat eigenlijk in 2010 zou aflopen, nu zo veel mogelijk naar voren gehaald. Dat geldt bijvoorbeeld op het gebied van de indirecte kosten, de headcount is gereduceerd. Binnen Europa zijn de herstructureringen naar 2009 gehaald. Er is echter een limiet aan wat je kunt versnellen.

Alles moet in de juiste volgorde gebeuren. De herstructurering zal in 2010 niet stoppen, maar zal altijd doorgaan. Het is een voortdurend proces waarbij we streven naar een lager niveau van reorganisatiekosten, dat ongeveer 0,5 tot 1,0 procent van de omzet zal zijn. We hopen dit niveau in 2010 te behalen, 2010 zal dan het eerste ‘normale jaar’ zijn.


Heeft Unilever tijd verspeeld door de complexe organisatiestructuur van twee hoofdkantoren en de grote autonomie voor de landendirecties?

Er waren beslissingen die uiteindelijk door Patrick Cescau en zijn team genomen zijn, die eerder genomen hadden kunnen worden. Vooral in Europa was focussen moeilijk. Nu is er een betere configuratie. We hadden te kampen met een grote overcapaciteit, omdat de supply chains in Europa onafhankelijk waren. Dat geldt ook voor Amerika en Azië. Dit zal eindigen in 2010.

Ik zie twee duidelijke trends voor Unilever: eerst hebben we dingen opgebouwd voor groei, en nu moeten we het simpeler doen. Laten we zorgen dat wat we doen waarde heeft voor de klant. We zijn veranderd in een marketingen go-to-marketorganisatie die beter en sneller kan reageren in moeilijke tijden. We zijn fundamenteel veranderd: we zijn slanker, sneller en meer concurrerend geworden. Dit alles terwijl we gewoon bleven opereren. Paul Polman, onze huidige CEO, heeft het ooit zo verwoord: “We hebben de motor van de auto vervangen, terwijl de auto gewoon doorreed.” We focussen ons nu volledig op de klant en ons marktaandeel is gestegen.


Waar komt die groei vandaan?

De focus voor groei bij Unilever ligt op drie gebieden: Vitaliteit, alles wat samenhangt met gezond eten en leven, Personal Care en Developing & Emerging Markets. Vooral in de opkomende markten zien we een zeer sterke groei, de bijdrage van deze landen aan de omzet is inmiddels 50 procent. In deze markten is sprake van een jaarlijkse groei van 9 procent en dat percentage kan nog hoger worden.

In West-Europa is het een ander verhaal. Hier is onze kostenpositie suboptimaal. Kostenbeheersing is hier essentieel. Als we erin slagen in Europa het juiste kostenniveau te bereiken, kunnen we investeren in innovaties en meer verkopen. Een omzetgroei van 3 tot 4 procent moet dan mogelijk zijn.


Waar ligt de focus binnen het concern?

We focussen primair op het verbeteren van de volumegroei, waarbij we er tegelijkertijd voor zorgen dat de winst en cashflow gelijk blijven. Een scherpe prijsstelling is nodig, maar we moeten daarbij te allen tijde wel onze marges beschermen. Het geld dat we overhouden door de kostenbesparingen, zijn we aan het herinvesteren in onze innovatiepijplijn. In deze tijd letten we scherp op de kosten. Zo kunnen we relatief eenvoudig besparen op de reiskosten. Door zaken als videoconferencing besparen we 30 procent op ons reisbudget.

Verder maken we minder gebruik van consultants. Door schaalvoordelen in de pijplijn van innovaties kunnen we ook meer bieden. We zijn gegaan van een onderneming met verschillende werkmaatschappijen met lokale productontwikkeling naar een centrale R&D-organisatie met minder projecten in de pijplijn, maar wel veel grotere projecten. In 2005 hadden we op jaarbasis 5000 innovaties. We zijn nu teruggegaan naar 700 in 2009. De schaal van die projecten is echter tien keer zo groot geworden. We zijn nu ook in staat nieuwe producten sneller naar meer markten te brengen.


Hoe ziet u uw eigen rol als CFO binnen een organisatie die in beweging is en te maken heeft met een economische crisis?

Mijn rol van CFO is aanzienlijk veranderd. Treasury en riskmanagement zijn belangrijker geworden en staan nu boven aan de agenda. Je hebt daarnaast te maken met de downsizing en upskilling van de finance teams. Als CFO ben ik nu ook meer tijd kwijt aan het waarborgen van de financiering en liquiditeit. Daarnaast is cost control erg belangrijk. Als CFO moet je meer greep op de cijfers krijgen door een betere forecasting. Bij Unilever zijn we overgestapt op Dynamic Performance Management, waarbij wordt gekeken naar de behoeften binnen het concern, de plannen worden hierop aangepast. Dit leidt tot een reallocatie van middelen en een flexibeler opstelling.

Dit is een voortdurend proces van kwartaal naar kwartaal. We zijn vorig jaar gestopt met één algeheel jaarplan. De muur die is opgetrokken op 31 december is afgebroken; daar zit geen logica in. We werken nu met een rolling forecast. Zo hebben we een customer innovation-planningteam, dat afspraken maakt met bijvoorbeeld Wal- Mart over de introductie van nieuwe producten. Met een rolling forecast ben je beter afgestemd op de operationele basis. In de forecast kun je een update geven van zaken die zijn veranderd van kwartaal tot kwartaal. Dit betekent dat niet alleen de financiële functie moet meegaan, ook de rest van de organisatie. Door de dynamische allocatie van resources krijg je funding daar waar het nodig is.


Leidt dit niet tot conflicten binnen het bedrijf? Directeuren zullen niet blij zijn als hun plannen worden doorkruist en de funding naar een ander onderdeel gaat?

We kijken nadrukkelijk naar het rendement op onze investeringen en als een investering niets of onvoldoende oplevert, trekken we het geld terug. We gaan voor delivery. We zitten nu halverwege het jaar en kijken nu waar de groei zit: welke categorie of welk land biedt kansen? Er is sprake van een enorm veranderingsproces bij Unilever en er zullen altijd mensen zijn die hier niet gelukkig mee zijn. Sinds de komst van Paul Polman is er sprake van een enorme shift. Er zijn al zo’n veertig mensen uit de top-100 van baan veranderd. De country manager was vroeger de chief executive die alles bepaalde. Nu is hij de salesman in chief. We verschuiven de panelen.


Begin dit jaar baarde Unilever nogal wat opzien door te verkondigen voorlopig geen verwachting voor analisten en beleggers meer af te geven. Waarom bent u daarmee gestopt?

Onze doelstelling was bekend. We hadden gezegd na de herstructurering in 2010 te streven naar een operationele marge van 15 procent. De keuze waarvoor we ons gesteld zagen was: of we bevestigen deze doelstelling of we stappen ervan af. We hebben besloten dit doel los te laten. Het is in deze tijden niet duidelijk of 15 procent haalbaar is. Deze doelstelling is vijf jaar geleden vastgesteld, toen waren het heel andere tijden. In het algemeen moeten we onze operationele marge kunnen verhogen, we kunnen het misschien wel halen, maar we pinnen ons er niet op vast.

Voor dit jaar is het nog niet duidelijk of we weer een verwachting gaan geven. Of we onze doelstelling gaan halen weten we niet, we doen er in ieder geval alles aan, maar het is afhankelijk van de economische omstandigheden. Wij willen geen gijzelaar van de economie worden. Beleggers willen een verwachting die fungeert als een soort vloer in hun modellen, anderen kijken weer met andere ogen naar de onderneming.


Ondanks de moeilijke kapitaalmarkt bent u er dit jaar relatief eenvoudig in geslaagd geld uit de markt te halen. U hebt kortlopende schulden vervangen door langere leningen. Waarom hebt u daarvoor gekozen?

In het verleden maakten we gebruik van de commercial paper-markt, maar tegen de huidige prijzen hebben we besloten de mix te veranderen. Nu liggen de rates voor short term misschien wel hoger dan die voor long term. Ik ben erg blij met de warme ontvangst van Unilever op de kapitaalmarkt. Voor Unilever, dat altijd heeft vastgehouden aan een solide A-rating, zijn de tijden aantrekkelijk om te herfinancieren, we kunnen hiermee winst op de concurrentie maken. De treasury-afdeling was hier het afgelopen jaar al mee bezig, maar het heeft ook veel van mijn tijd in beslag genomen. In deze tijden willen de banken ook contact met de CFO.


De focus ligt ook op het werkkapitaal, hoe gaat Unilever om met zijn toeleveranciers?

We zijn aan de ene kant gefocust op werkkapitaal, maar aan de andere kant hebben we te maken met onze klanten en de producten die we op de markt zetten. We moeten ervoor zorgen dat het doorgaat, daarbij moeten we ook letten op de gezondheid van onze toeleveranciers en klanten.


Hoe ervaart Unilever de recessie? U zit in een relatieve luxepositie: mensen moeten tenslotte toch eten, maar heeft de crisis ook voor Unilever effect?

We voelen wel een zwakte in de markt, maar in veel mindere mate dan in andere industrieën. We hebben in de afgelopen kwartalen een volumedaling gezien van 1,6 tot 1,8 procent, maar dat is niets vergeleken met bijvoorbeeld elektronicaconcerns of de auto-industrie, die te maken hebben met een vraaguitval van 55 procent. Unilever heeft in 1930 ook de crisis doorstaan en de spirit in deze crisis is dan ook goed. We blijven bestaan en wachten op de economie die aantrekt.


Wat wordt voor de komende tijd de grootste uitdaging?

De grootste uitdaging wordt het bereiken van onze doelen. Voor onze beloning zijn drie maatstaven vastgesteld, te weten volumegroei, een goede beheersing van het werkkapitaal en het verbeteren van de operationele marge. De uitdaging is om al deze drie doelen te bereiken. Ik hoop dat de economie in de loop van het jaar voorzichtig aantrekt.


Wat betekent leadership in finance voor u?

De recessie heeft effect op de economie, maar de impact kan verschillend zijn. Je ziet bijvoorbeeld bedrijven, zoals de auto-industrie, die te kampen hebben met een sterke daling van de vraag. Aan de andere kant heb je ook bedrijven die wel een goede vraag hebben, maar een zwakke balans. Dat kan in deze tijden ook een groot effect hebben op een bedrijf. Unilever heeft én een goede vraag én een sterke balans, we zijn er dan ook van overtuigd dat we sterker uit deze crisis tevoorschijn komen.