Onder CFO Jan Haars zijn de drie divisies Post, Express en Logistiek verder samengekneed tot homogeen TPG-cement. Bij zijn aantreden in 2002 waren de divisies nog sterk autonoom. Twee jaar later zijn de bedrijfsonderdelen op weg naar een geïntegreerd geheel. En nu de overheid haar aandelenbelang grotendeels heeft afgestoten, is de weg wat Haars betreft vrij om straks een goede positie te veroveren in de geliberaliseerde postmarkten en om de leidende positie in de wereld op het gebied van express en logistiek verder uit te bouwen. Met een beurskoers die ruim boven de 20 euro ligt. Het werk is nog lang niet af: "Dit is een baan waarin ik nog heel wat jaren nog heel wat dingen kan neerzetten."

"Als je twee jaar geleden in het jaarverslag wilde opzoeken wat de strategie van het bedrijf was, trof je een halve pagina aan met drie aparte strategische verhandelingen: van Post, van Express en van Logistiek." Jan Haars, die ruim twee jaar geleden de tot CEO bevorderde Peter Bakker opvolgde binnen TPG, herinnert het zich nog goed. De drie divisies van de logistieke reus (met 160.000 medewerkers en een jaaromzet van 12 miljard een van de grootste logistieke dienstverleners ter wereld) hadden een sterke autonomie, er was een grote afstand tussen de divisies onderling en tussen de divisies en de holding. Dat kon destijds ook niet anders volgens Haars. De inkt die de fusie tussen PTT Post en TNT in 1996 bezegelde was nog niet droog of TPG werd afgescheiden van KPN en in 1998 naar de beurs gebracht. En in 2002 was er binnen het jonge bedrijf nog 'van alles gaande met betrekking tot de integratie van de twee'. De twee bedrijven 'had to get their act together', en dat ging het gemakkelijkst wanneer ze zich op zichzelf concentreerden en zich apart van elkaar ontwikkelden, met een directie op holdingniveau die zich op enige afstand hield. De behoefte aan 'professionalisering van de relaties' werd echter steeds sterker, zegt Haars, en de tandem Bakker en Haars streeft nadrukkelijk naar meer synergie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Het 'TPG één'-concept, zoals het binnen het bedrijf heet, heeft de bedoeling TPG tot één geheel te smeden, een bedrijf 'waarbij een willekeurige medewerker het gevoel heeft dat hij voor TPG werkt - en niet voor TPG Post Nederland of TNT Botswana'. "Het zou een gemiste kans zijn geweest om de drie TPG-bedrijven niet sterker tegen elkaar aan te laten leunen. Want er is veel meer synergie mogelijk op gebieden als inkoop, shared services, het gezamenlijk benaderen van grote klanten, van personeelsbeleid, om er maar enkele te noemen." RITUELE DANS Om alle mogelijke voordelen binnen bereik te brengen ging de besturingsfilosofie eerder dit jaar op de schop. De drie divisiebazen Harry Koorstra (TPG Post), Marie Christine Lombard (TNT Express) en Dave Kulik (TNT Logistics) leiden ieder hun business vanuit het hoofdkantoor van TPG in Hoofddorp en één keer per week komen ze met CEO en CFO samen in de Raad van Bestuur. Ze worden geacht niet meer alleen de belangen van hun eigen divisie te vertegenwoordigen, maar ook bedrijfsbreed mee te denken. De drie divisiedirecteuren hebben wel nog evenals vroeger de eindverantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen binnen hun eigen bedrijfsonderdelen. "Het is niet aan de CFO om tot in detail het financieel management van alle werkmaatschappijen te bestieren. De 'day to day'-verantwoordelijkheid voor de processen, ook de financiële processen, ligt bij de divisies zelf. Als er ergens in een land een cijfer wordt geproduceerd, dan is dat de verantwoordelijkheid van het management van dat land en de general manager van zijn divisie. Maar ik kan wel voorwaarden scheppen waardoor de divisies beter functioneren: ik kan zorgen dat de financiële systemen goed zijn, bijvoorbeeld, of erop toezien dat de medewerkers een goed opleidingsniveau hebben. Ik hoef niet bij te houden of er morgen ergens in Australië zeven of zes vrachtwagens de deur uit rijden. Wel dien ik ervoor te zorgen dat er iemand is die goed bijhoudt of er zes of zeven vrachtwagens de deur uit rijden en dat hij over alle daartoe benodigde middelen beschikt." Hoezeer het samenspel tussen de CFO en de divisiedirecteuren in de afgelopen twee jaar is veranderd, blijkt waarschijnlijk uit de gang van zaken rond het budget. "Hoewel ik bij mijn aantreden formeel verantwoordelijk was voor het budget, was het twee jaar geleden nog zo dat een divisie die een jaarbudget aan de Raad van Bestuur presenteerde, dat vooral deed om ons te informeren", herinnert Haars zich. De rituele dans van toen is vervangen: "Er is veel meer wisselwerking tussen alle betrokkenen. Nu manoeuvreer ik tussen de CEO en de divisiedirecteuren. Ik ben verantwoordelijk voor het hele budgetteringsproces en de daaraan vasthangende rapportages. Als schatbewaarder bepaal ik aan het begin van het budgetteringsproces 'waar we voor gaan', en aan het einde van jaar kijk ik of we binnen het budget blijven of daar overheen gaan of onder 'schieten'. En tussentijds - als er ergens in het bedrijf een afwijking van het budget dreigt - kan ik aan de bel trekken. Indirect, welteverstaan, via mijn collega's in de Raad van Bestuur die verantwoordelijk zijn voor de unit waar die afwijking dreigt." OVER EN WEER Het financiële ge-over-enweer tussen de divisies en de holding gebeurt onder Haars ook bij de beoordeling van projectvoorstellen. "Die beoordeling vindt nu eveneens sterk gecentraliseerd plaats, een tweede belangrijke verandering." Terwijl vroeger de divisies grotendeels vrij waren in de besteding van het toegekende budget, hebben ze nu te maken met een strakke regie door de holding, die allerlei investeringsvoorstellen van de divisies beoordeelt. "Binnen TPG hanteren we de zogeheten Capex-procedure. Volgens deze procedure - Capex staat voor capital expenditure - wordt in de budgetten vastgesteld wat de divisies mogen investeren. In de loop van het jaar worden allerlei investeringsvoorstellen gedaan. En ik ben degene die deze voorstellen uiteindelijk goedkeurt of afwijst. Uiteraard in nauw overleg met de divisiedirecteur die een voorstel indient. Ik kijk daarbij een beetje naar de 'businessanalyse', maar daar ligt het accent niet op. Als een divisiedirecteur zich achter een voorstel schaart, mag ik aannemen dat er is nagedacht over de markt en de gevolgen voor zijn business. Mijn financiële analyse is uiteindelijk doorslaggevend." En Haars - van huis uit wiskundige - kijkt niet alleen of alle veronderstellingen en cijfers kloppen, maar vooral hoe gunstig de verwachte 'return' is van alle mogelijke investeringen. Aangezien je een euro maar één keer kunt uitgeven en de middelen beperkt zijn, selecteert hij de projecten die er het gunstigst uitspringen. "Je zou wat dat betreft kunnen zeggen dat ik als CFO geen absolute beslissingsbevoegdheid wil uitoefenen, maar een relatieve."