IT en innovatie: Leiderschap gevraagd!

Innovatie is geen technische verbetering! Innovatie is het nemen van risico's, met als doelstelling daar als organisatie beter van te worden. Dat betekent per saldo dat een innovatie je bedrijf goed kan doen, maar het ook op het spel kan zetten. Kortom, innovatie vraagt van het C-level gemeenschappelijke businessdoelstellingen, anders dan dat de CFO op de centen let en de CIO op de technologie.

Elke innovatie opent de weg naar een onzekere toekomst, of het nu gaat om een nieuw product, een nieuwe markt of een nieuwe technologie. In de ‘traditionele’ wereld kennen de CIO en CFO hierin hun eigen verantwoordelijkheid en worden onzekerheden weggeredeneerd.

Vaak ontstaan nieuwe IT-oplossingen vanuit het oogpunt van kostenbesparing of procesvereenvoudiging. Het aandragen van innovaties is niet het exclusieve recht van de CIO, maar kan door iedereen in de organisatie worden opgepakt. Is een kansrijk ogende innovatie eenmaal gekozen, dan wordt er een businesscase opgesteld.

Daarbij baseert men zich evenwel grotendeels op eigen veronderstellingen of op gegevens van soortgelijke trajecten bij andere bedrijven. Met als gevolg dat de businesscase per definitie niet klopt. Desalniettemin zet de CIO zich er 100 procent voor in en krijgt hij een akkoord.

De CFO gaat uit van de juistheid van de cijfers en boekt deze in. Bij de uitvoering gaat het mis, de innovatie is lastiger dan gedacht, leveranciers leveren niet volgens verwachting en het kosten-batenplaatje ziet er heel anders uit. De CIO komt er alleen voor te staan en het is zijn probleem geworden. Van hem wordt verwacht dat hij de projectuitloop en de kosten beperkt en uiteindelijk dicht bij het oorspronkelijke kosten-batenplaatje uitkomt.

Gaat dit goed, dan heeft de organisatie (CIO en CFO) dit toch maar mooi bereikt. Is het een fiasco, dan is de CIO geheel verantwoordelijk en wordt hij geacht daarin zijn verantwoordelijkheid te nemen.


GEZAMENLIJKE DOELEN

In de ‘innovatieve’ wereld betekent een businessinnovatie voor de CIO en de CFO een proces van creatieve reconstructie met gemeenschappelijke businessdoelen, zoals:
• het digitaliseren van producten, diensten, processen – denk aan het succes van Ikea, Easyjet, Dell, ING Direct;
• het verbeteren van de klantenserviceprocessen door outside/in en zoveel als mogelijk do-it-yourself en digitaal voor de klant.

Innovatie is dus geen technische verbetering! Innovatie is het maken van keuzen met als doelstelling daar als organisatie beter van te worden, waarbij de beoogde verandering vooropstaat en het financiële gewin daaruit volgt. Innovatie vraagt gemeenschappelijke businessdoelstellingen en heldere rolverdelingen. Er wordt regie gevraagd in de hele klantenketen van diensten, producten voor de klanten, de ondersteunende IT-systemen en leveranciers.

De CIO en CFO kennen bijkomstige onzekerheden en kiezen voor een gefaseerde aanpak. Het project start kleinschalig, eigen veronderstellingen worden getoetst, ook wordt nagegaan of de leveranciers kunnen leveren wat wordt gevraagd. Met deze aanpak zijn de risico’s voor CIO en CFO beperkt en wordt het oorspronkelijke plan constant bijgesteld.

In het uiterste geval wordt besloten de innovatie niet door te voeren. Naarmate er meer zekerheid ontstaat over de gevolgen van de innovatie voor de organisatie, voor de leveranciers en voor de klanten, wordt ook het kostenbatenplaatje betrouwbaarder. De innovatie is een gefundeerde beslissing, gedragen door CIO en CFO, vanuit gemeenschappelijke businessdoelstellingen. Hoewel dit geen garantie is, biedt het een stevige basis om het project tot een goed einde te brengen.


RELATIONSHIP BASED SOURCING

Innovatie vraagt ook om een andere manier van samenwerken met outsourcing partners. Outsourcing is meer dan alleen slim contracteren en scherp inkopen. Outsourcing is een vorm van samenwerking die de mogelijkheid biedt om sneller te innoveren.

Een samenwerking die voor vele jaren wordt aangegaan en waarin samenwerken, vertrouwen en continue ontwikkeling dé sleutelwoorden tot succes zijn. Ondanks de vele ontwikkelingen zien we te vaak dat hier de schoen wringt. Nog altijd is het ‘wij tegen zij’ en is er gebrek aan draagvlak en vertrouwen.

Waarmee ook het fundament voor gezamenlijke innovatie ontbreekt. Wij spreken daarom over strategische outsourcingsrelaties, die de realisatie van de businessdoelstellingen nastreven en waarin de relatie en niet het contract centraal staat. Wij noemen dit relationship based sourcing, waarbij de leiderschapsrollen, het belang van de relatie, de besturingsprocessen en de eigenschappen van de sourcingpartners centraal staan om samen de innovatie succesvol door te voeren.

Maar innovatie vindt plaats in een proces met een onzekere toekomst, onder tijdsdruk. Het is moeilijk om risico’s en opbrengsten toe te wijzen aan een der partijen en harde grenzen te trekken tussen verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van zowel de CIO en de CFO als de leveranciers. IT en innovatie vragen om leiderschap!


LEIDERSCHAPSROLLEN

2009 is het Darwinjaar. Het is 150 jaar geleden dat Charles Darwin zijn revolutionaire boek over de evolutie publiceerde. Soorten die zich het beste aanpassen aan de omgeving, hebben de beste kansen op voortbestaan. Vanuit het darwinisme kan een gesimplificeerde vertaling naar organisaties plaatsvinden:

• iedere organisatie heeft een unieke verzameling eigenschappen;
• omdat middelen schaars zijn, vindt er een overlevingsstrijd plaats;
• bepaalde eigenschappen kunnen een organisatie bevoordelen;
• selectie zorgt ervoor dat voordelige eigenschappen zich opstapelen, waardoor organisaties met die eigenschappen blijven voortbestaan.

Met innovaties passen organisaties hun businessmodellen aan. De IT-systemen die op orde zijn, zijn een voordelige eigenschap in dit proces. Een goed partnership met je outsourcingpartners is ook een voordelige eigenschap en stelt je in staat eigenschappen te stapelen. Veel IT-trajecten mislukken, doordat het business-IT-alignmentproces niet goed is ingeregeld en er onvoldoende draagvlak is bij de CFO en ook de CEO.

De CIO is de eigenaar van het business-IT-alignmentproces. Zijn missie luidt: de bijdrage van IT voor de organisatie maximaliseren en het gewenste fundament en de ‘schakelsnelheid’ voor innovatie beschikbaar stellen. De CFO is verantwoordelijk voor de toetsing van de businesscase en de CEO voor de haalbaarheid in de markt en/of de eigen organisatie.

Wij onderscheiden hierbij vier leiderschapsrollen voor de CIO:

• regisseur van de IT-waardeketen. Hij is bruggenbouwer tussen de organisatiedoelen en de IT-mogelijkheden. Hij weet de IT-bijdrage te communiceren aan de CFO en de gehele organisatie;

• meester in veranderingen met goede kennis van de organisatie. Hij richt zijn IT-systemen en dienstverlening zo in dat hij snel en adequaat inspeelt op de veranderende vraag. Daarbij adviseert hij de CFO actief over de mogelijkheden van IT en stimuleert hij het optimale gebruik ervan;

• goeroe in risicomanagement met betrekking tot organisatiecontinuïteit en compliancy. De CFO gebruikt steeds vaker global businessmodellen, die volledig afhankelijk zijn van IT- en webbased systemen die overal en altijd toegang bieden tot bedrijfskritische systemen en gegevens. Daarnaast ontstaat een strengere wet- en regelgeving ten aanzien van transparantie, risicobeheersing en privacy. In deze situatie draagt de CIO grote verantwoordelijkheid als het gaat om betrouwbare, veilige systemen en dienstverlening op het gebied van informatievoorziening;

• aanjager van innovatie. Binnen zijn eigen ITorganisatie is hij continu bezig de dienstverlening te verbeteren tegen lagere kosten en maximale afstemming op de organisatiebehoeften. Hij is ‘trusted advisor’ van de CFO door samen met hem nieuwe, concurrerende businessmodellen te bedenken en innovatieve IT-diensten te ontwikkelen.


EEN OMVANGRIJK SPEELVELD
Dit leiderschap vindt niet in isolatie plaats. Enerzijds werkt de CIO intensief samen met de CFO en zelfs met de CEO, anderzijds met leveranciers. Het speelveld is te omvangrijk om het alleen te kunnen bespelen. Technologie is alomvattend aanwezig en de dienstverlening kan van overal op de wereld plaatsvinden.

Strategische samenwerking met de leveranciers is voor organisaties de juiste keuze. Dit proces van interne en externe samenwerking vangt Synotion in relationship based sourcing, dat helpt bij het vaststellen van samenwerkingsbehoeften en de gewenste innovatie, bij het selecteren van partners en bij het aangaan en ontwikkelen van de samenwerking.

Een succesvolle samenwerking ontstaat als het hele speelveld in goede conditie is, maximaal op de medespelers en de veranderende omgeving is ingesteld en het leiderschap juist wordt ingevuld. Hiervoor richt de CIO zich op drie kernprocessen van besturing.


1. Discipline

Discipline is gericht op de eigen organisatie. Wat wil de organisatie met IT? Hoe breng je evenwicht aan tussen doelstellingen op de lange en de korte termijn? Hoe ga je om met conflicterende belangen? De discipline in de organisatie kan op vier manieren tot stand komen. Een wijze die gericht is op de business, waarbij IT een cruciale rol speelt voor de organisatie, en de CIO kennis heeft van de modellen, drivers en processen van de gehele organisatie en intensief samenwerkt met de CEO en CFO.

Een wijze die gericht is op verandering, waarbij verandering in processen, systemen, contracten en kennis de kerncompetentie van de CIO is. Ten derde een wijze gericht op samenwerking, waarbij de CIO de markt kent en weet hoe hij toegang krijgt tot benodigde kennis en vaardigheden. Ten slotte een discipline gericht op cultuur en strategie, waarbij CIO en CFO samen innovatie zoeken door na te denken over de betekenis van nieuwe technologie voor de (core)business en over de realisatie van een concurrentievoorsprong.


2. Discovery

Discovery is gericht op de sourcingpartners. Supplier management is een van de kernfuncties binnen dit proces. Hoe manage je risico’s? Hoe regel je in wat je van de leveranciers verwacht? Ook de CIO en de CFO hebben verwachtingen van elkaar, en ook deze dien je goed te managen. Sourcingpartners dienen te beschikken over de volgende eigenschappen:

• Alle partners voelen zich ‘van nature’ betrokken bij elkaar, wat blijkt uit een resultaatafhankelijke beloning en de bereidheid om te investeren en risico’s te delen.

• Het zijn leiders in technologie. Leveranciers zijn zeer deskundig op hun eigen vakgebied, hebben een ruime ervaring en beschikken over voldoende mensen en middelen.

• Ze hebben toegang tot de noodzakelijke resources. Dienstverlening vindt mogelijkerwijs wereldwijd gedistribueerd plaats, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de voordelen van de verschillende locaties.

• Ze beschikken over een innovatieve cultuur & strategie. Ontwikkelingen worden op de voet gevolgd. Innoveren ‘zit in de genen’ van de organisatie.


3. Dialogue

Dialogue gaat over de relatie. De wijze waarop partners met elkaar omgaan. Hoe creëer en behoud je vertrouwen. Een van de kernfuncties binnen dit proces is de regie. Hoe houd je afstemming en deel je kennis, behoeften en doelen? Dialogue is het gezamenlijke streven naar de best renderende samenwerking en naar mogelijkheden om de relatie te verdiepen of te verbreden met de volgende kerneigenschappen:

• Alignment of vision & goals. Delen de CIO en CFO en de leveranciers dezelfde vorm, inhoud en doelen van de samenwerking? Is er een ‘cultural fit’? Is het helder wie waarvoor verantwoordelijk is? Is er een communicatieplan om alle betrokkenen te informeren?

• Governance & transparency. Passen de besturingsmodellen bij elkaar en is er een gezamenlijk besturingsmodel om de samenwerking adequaat te managen?

• Shared benefits & risks. Is er een evenwichtige verdeling van voordelen en risico’s? Zijn er heldere afspraken en procedures over hoe hiermee om te gaan?

• Strategic value of relationship. Hoe kunnen we op andere wijze voordeel halen uit de samenwerking?


CREATIE VERSUS ONTWIKKELING ONDER DRUK VAN COMPETITIE

De CIO en CFO moeten rekening houden met een wereldomspannend speelveld, waarbij ontwikkelingen binnen de organisatie razend snel gaan. Om voorop te lopen richt de CIO zich op zijn vier leiderschapsrollen en werkt hij nauw samen met de CFO, de CEO en de leveranciers.

De samenwerking moet zich aanpassen aan de veranderende omstandigheden, met een gezonde spanning op de relatie. Partners dienen zichzelf en elkaar de vraag te stellen of de samenwerking nog voldoende waarde toevoegt. Een succesvolle samenwerking kan niet eenmalig worden ‘ontworpen’ in de vorm van een set afspraken en procedures.

De samenwerking ontwikkelt zich geleidelijk aan in een continu proces van discipline, discovery en dialogue, en stelt de CIO in staat zijn verantwoordelijkheden te managen. Dit model maakt onderdeel uit van relationship based sourcing, een werkwijze om het adaptief vermogen van de ITorganisatie optimaal te houden en de strategische samenwerking met sourcingpartners succesvol te ontwikkelen.

ROGER HEUSSCHEN en RUUD VAN BAVEL zijn respectievelijk managing partner en senior consultant van Sourcingadviesbureau Synotion