Is de financiële m/v manager of adviseur?

Kees Storm, sinds jaar en dag CEO en daarmee boegbeeld van de succesvolle verzekeraar Aegon, is van huis uit registeraccountant. Een echte cijferman derhalve. Cees van der Hoeven, topman van Ahold, was het grootste deel van zijn loopbaan de financiële man in directies. Beiden hebben hun instrumenten. Behalve Storm en Van der Hoeven zijn er meer topmannen dan ooit die ondernemen weliswaar leuk vinden, maar vooral gedreven zijn om te spelen met financiële ratio’s en instrumenten.
De complete directie van kabelaar UPC bestaat uit financieel specialisten, wat een analist ooit deed opmerken dat in de top van bedrijfsleven ondernemen steeds meer lijkt op veredeld bankieren. De wereld is financiëler geworden. Een complete, nieuwe generatie ondernemers groeit op met een veel groter bewustzijn van het feit dat er zoiets bestaat als een effectenbeurs, dan de voorgaande generatie. De zoektocht naar het hoogste rendement op kapitaal heeft ongetwijfeld zowel voor- als nadelen.

Maar een ding lijkt vast te staat: finan-ciële kennis is belangrijker dan ooit voor leidinggevenden en ondernemers. Maar hoe cruciaal is het als de kennis maar matig aanwezig is. En moet de algemeen manager zich zelf de financiële materie eigen maken, of moet hij steunen op een financieel bestuurder? Of moet er juist geen financiële man of vrouw in het directieteam?
Moet hij of zij een staflid blijven en adviseren, en daarmee vooral op afstand blijven van de werkelijke beslissers? Onder meer hierover gingen onlangs zes mensen uit de praktijk in discussie. Zij kregen van Opleiding & Training enkele vragen en stellingen voorgelegd over de rol van de financieel manager, het (financiële) kennisniveau van algemeen ma-nagers en de mogelijkheid om al dan niet via training de materie meer eigen te maken.

Opleiding & Training: Hoe is het in het algemeen gesteld met de aanwezigheid van expertise in financieel management bij middelgrote ondernemingen?
Annemieke Kievit: Veel ondernemers weten wanneer ze in hun eerste groeifase zitten dat het moment komt dat je basiskennis niet toereikend is. Dan moet je besluiten professionals in te huren. Of iemand binnen het bedrijf halen die in staat is om beleidsmatig mee te kijken. Wij hebben er als middelgroot adviesbureau voor gekozen om op zeker moment met name externe hulp in te roepen. Het zijn cijfers die van buiten -afkomen, maar die ik als manager moet kunnen interpreteren. Ik heb wel gemerkt dat je het als ondernemer op een gegeven moment niet redt, met alleen je VWO-economie op zak. Juist in een klein of middelgroot bedrijf komt er veel op je eigen kwaliteiten en kennis aan.

Bram Huibers: Ik heb in de loop der jaren vaak gezien dat op zich prima ondernemingen stuk zijn gegaan op een gebrek aan financiële kennis. Juist in middelgrote bedrijven kun je vaak niet terugvallen op een financieel manager. Daar heb je een boekhouder, en die kijkt vooral ach-teruit. Het komt op de ondernemer aan. Zelf heb ik in de tijd dat ik als zelfstandig ondernemer eigenaar was van Marskramer in de avonduren mijn praktijkdiploma boekhouding gehaald. Daar ben ik nog altijd blij mee, omdat je leert een balans en een winst- en verliesrekening te doorgronden.

Jolanda van Leeuwen: Als bedrijven groeien en soms internationaal gaan werken, merken ze dat de boekhouder die het altijd op zijn eigen manier beeft gedaan, niet meer volstaat. De directeur wil sneller informatie krijgen. Maar men durft nog niet te investeren in technologi-sche toepassingen die de cijfers toegankelijk maken. Je moet als manager goed kunnen inschatten in welke fase je bedrijf verkeert. Wanneer het moment daar is om extra te inves-teren in financieel management. Of in je eigen kennis. Of in software die je in staat stelt sneller de gegevens te interpreteren.

Alex van Groningen: In middelgrote bedrijven zie je dat er veel tekortkomingen zijn op financieel vlak. Hoe kun je anders verklaren dat bedrijven als Letsbuyit.com konden afstevenen op faillissement. Dat duidt vooral op gebrek aan financiële kennis in de directie van een onderneming.

Danja Willemsen: Het blijkt bij onze trainingen dat financieel inzicht is aan te leren. De ene manager heeft van nature meer interesse in of gevoel voor de materie. Maar als ze de instru-menten krijgen aangereikt, kan het snel gaan. Dan kunnen ze op eigen kracht heel veel verder komen. Soms helpt het ook om financiële zaken te simplificeren. In ons eigen bedrijf werken we bijvoorbeeld met rode, oranje en groene kleuren om aan te geven met welke productgroepen het goed, minder goed of matig gaat. In elke bedrijfsomgeving draait het om kengetallen. Die willen we de ondernemer laten zien, zodat hij er mee kan gaan werken.

Ruud Minis: Het is absoluut waar dat je als direc-tie van een middelgroot bedrijf snel tekort kan schieten op een aantal gespecialiseerde terreinen. Je moet al van veel markten thuis zijn. Als het goed is, hoort het een interessegebied te zijn van elke ondernemer. Maar zijn echte hart ligt bij de markt. In ons vak, de grafische sector, is financiële kennis onontbeerlijk, omdat je praat over investeringen met enorme afschrijftijden. Dan kun je niet zomaar wat aanrommelen. Maar ik kan me voorstellen dat in andere typen bedrijven vaak te laat aan het licht komt dat de financiële component in de directie niet goed genoeg is ingevuld. Dan is er iets gebeurd, waar-door je vast loopt. Veel ondernemers in middel-grote bedrijven voelen zich lekker bij de gedach-te dat ze eerst een spaarpotje aanleggen om dan weer iets uit te geven. Een financiële man in de directie kan je soms wijzen dat er meer mogelijk is door met vreemd geld iets te financieren. Je kunt dus op twee manieren in de fout gaan door gebrek aan financiële kennis. Overmoed omdat je de geldstromen in je bedrijf niet snapt. Of onzekerheid waardoor de concurrentie sneller gaat en jij maar blijft sparen voor de volgende investering.

Opleiding & Training: De afwezigheid van een financiële man of vrouw in een managementteam of in de raad van bestuur is een bedreiging voor de continuïteit van de onderneming.
Bram Huibers: Ik ben het oneens met de stelling. Een financieel directeur heb je niet per definitie nodig. Ik heb in directies gewerkt waar we meer dan een miljard gulden omzet aanstuurden, zonder hulp van een financieel directeur. We hadden gewoon een financiële man in de staf. Maar niet iemand die meebestuurde. Alex van Groningen: Uit onderzoek van Robert Blom van Graydoh blijkt dat een op de vijf bedrijven niet rendeert. Het lijkt me dat zoiets rechtstreeks is terug te voeren op het ontbreken van financiële knowhow Ze zien niet dat het rendement op bijvoorbeeld geïnvesteerd vermogen te laag is. Maar voor mij is niet gezegd dat het per se een flnancieel directeur moet zijn die de kennis in brengt. Een algemeen manager kan in principe net zo goed voor die kennis zorgen. Jolanda van Leeuwen is Manager van California Financials bij IBS Consist, de Nederlandse dochter van de Zweedse IBS Group. In Nederland bedient IBS Consist ruin 1.300 ondernemingen met ict-oplossingen voor onder meer financieel management. Wereldwijd is de IBS Group toonaangevend in de ontwikkeling en manipulatie van erp-software.

Bram Huibers: Dat lage rendement wil overigens niet zeggen dat die ondernemer daar zelf ongelukkig mee is. In bijvoorbeeld veel horecabedrijven is het rendement bedroevend. Als je eerlijk alle kosten meeneemt. Maar als die mensen er tevreden mee zijn, is daar niets mis mee.
Jolanda van Leeuwen: Het hangt af van wie je aandeelhouders zijn of ze genoegen nemen met een rendement dat niet marktconform is. Ben je zelf aandeelhouder dan maak je zelf niet of je tevreden bent. Ik ben het wel eens met de stelling. De financiële man moet in staat zijn & winstpotentie van het bedrijf bij een bepaalde bedrijfsvoering zichtbaar te maken. Bovendien moet hij degene zijn die inzichten overbrengt op vernieuwingen in de verslaglegging. Dat kun je niet van een algemeen manager vragen.

Opleiding & Training: Dienen ondernemers zich regelmatig te laten bijspijkeren op het gebied van financieel management? Hoe vaak zouden ze dat moeten doen? En: zijn er voldoende alternatieven op de opleidingenmarkt?
Annemieke Kievit: Iedere ondernemer wil zich kunnen concentreren op de inhoud van zijn vak, van zijn markt. Als je merkt dat je vervolgens financiële kennis tekort komt, moet je daar direct iets aan laten doen. Je kijkt op zeker moment naar je basisniveau. En zoekt daar iets bij. 1k heb toevallig een cursus gevolgd bij Alex van Groningen en dat beviel heel goed. In korte tijd leer je meer over de basics van financieel management.
Brain Huibers: Ik heb het meegemaakt dat ik begon bij een onderneming als eindverant-woordelijke en een van de managers heb verzocht leiding te gaan geven aan een werkmaat-schappij. Deze man was sterk op het commer-ciëler vlak. Maar hij gaf aan dat bij zich niet hele-maal op zijn gemak voelde omdat hij niet sterk was op financieel gebied. Omloopsnelheden, ebitda, roi. Het zei hem allemaal niet zoveel. Maar het kwam ineens op hem af. Dat is het juis-te moment om daar eens naar te kijken. Bijvoorbeeld via een opleiding.
Jolanda van Leeuwen: Eerder werkte ik bij Transavia Airlines en ben daar in aanraking gekomen met complexe financiële vraagstuk-ken, zoals de afweging tussen leasen en kopen. Als je voelt dat je feitelijke kennis dan tekort-schiet, moet je snel zorgen dat je kennis opdoet. Annemieke Kieviet: De wereld wordt steeds financiëler. Als algemeen manager kun je niet zeggen dat het niet belangrijk genoeg is. Investor relations grijpt diep in, overal in het bedrijfsleven. Je moet op zeker moment verantwoording kunnen afleggen waarom je bepaalde beslissingen met financiële consequenties hebt genomen.

Opleiding & Training: Een groot aantal financiële mensen in een directie, of een te sterk door financiële aspecten bepaalde strategie, belem-mert de groei van een onderneming. Bram Huibers: Eens. Financiële mensen zijn in staat alles dood te rekenen. Dat is, als het goed is, het essentiële verschil met de ondernemer.
Annemieke Kievit: Precies, een ondernemer gaat vaak af op een onderbuikgevoel. Heeft een visie. Bram Huibers: Financiële mensen kijken vaak teveel achteruit en maken dan rekensommen die inderdaad niet kloppen; op basis van die gegevens uit het verleden. In de markt waarin ik werk voorzie ik een trend naar steeds grotere winkels, buiten de stad. Maar, zegt de financiële man dan: de huidige locatie is superwinstgevend. Ja, dat klopt. De kosten zijn laag. Dus nu verdien je je wezenloos. Maar op termijn ben je weg, omdat het onvermijdelijk is dat de markt verandert. Dus nu moet je investeren. Fen financiële man zal dan te lang kijken naar hoe het is, en hoe goed het nu is. En hier snel het sein op groen zetten voor investeringen.
Ruud Minis: Je ziet hetzelfde bij een bankinstelling. Daar wordt niet teveel meegedacht met de visie van de ondernemer. De bank houdt het het liefst bij het oude, omdat de risico’s van investeringen groot zijn. Als je geen financieel directeur hebt die jou wil afremmen, is het de bank wel. Op zich niet slecht, want iemand moet je financiële geweten zijn. Maar of dat in een managementrol moet, vraag ik me af.
Jolanda van Leeuwen: Ik ben ervan overtuigd dat de manier waarop de wereld financiëler wordt, geen ruimte meer laat voor bedrijven zonder financiële expertise op het hoogste niveau. Ik ben het dus niet eens met deze stelling. Het is niet voor niets dat veel grote bedrijven met mensen met een financiële achtergrond aan het hoofd, zo goed presteren.
Alex van Groningen: Beursfondsen kiezen soms op voorspraak van hun financiële mensen voor een minder ondernemende en minder risicovolle koers. Zeker als ze het idee hebben dat dit beter is voor de beurskoers. Visionaire keuzes die echte ondernemers maken laten zich vaak moeilijk uitleggen aan beleggers. Een onderneming moet het daar echter wel van hebben op de langere termijn. Aldus kunnen teveel financiële mensen remmend werken.