Investeren in leveranciersmanagement loont (inclusief 5 gouden tips)

Leveranciersgerelateerde kosten vormen een steeds groter onderdeel van de totale bedrijfskosten. Die trend is nog lang niet ten einde. De noodzaak om professioneler en effectiever in te kopen en uit te besteden neemt alleen maar toe. Hoe kunnen bedrijven dit het beste aanpakken? Daarover ging het recente executive dinner van de CFO Association in samenwerking met procurement service provider Proxima, over risk, innovatie, assurance en governance in grote organisaties die veel hebben uitbesteed.


Daags voor de bijeenkomst heeft zich op duizenden kilometers afstand een ramp van formaat voltrokken: in Dhaka, Bangladesh, zijn honderden slachtoffers gevallen bij de instorting van een fabriek die voornamelijk spotgoedkope kleding produceerde voor de westerse markt.

De eigenaar was natuurlijk de eerst verantwoordelijke, gevolgd door de huurder van de ruimte. Maar hoe zit het met de voornamelijk westerse bedrijven die de kleding afnamen? Waren die niet aansprakelijk voor de nalatigheid van de fabriekseigenaar en de kledingfabrikant? Hadden die niet op betere arbeidsomstandigheden moeten toezien?

Primark, de grootste modeketen van Engeland en een van de bedrijven die in het ingestorte gebouw in Dhaka kleding lieten maken, maakte na het ongeval bekend een convenant te hebben ondertekend waardoor textielfabrieken in Bangladesh veiliger moeten worden. Eerder lieten onder andere H&M, C&A, Zara, Tommy Hilfiger en Calvin Klein weten daaraan mee te doen.

Op dit gebaar van de modeketens wordt tijdens de bijeenkomst wisselend gereageerd. Waarom zouden westerse bedrijven de eisen die ze hier aan hun corporate governance stellen ook in lagelonenlanden laten gelden? Je zou kunnen zeggen dat bedrijven er alle belang bij hebben om verantwoordelijk te werk te gaan en zorg voor de keten te dragen, al was het maar om reputatieschade te voorkomen. Maar het zal ongelofelijk moeilijk worden om betere omstandigheden voor de werknemers te bereiken, laat staan om hogere lonen af te dwingen, zo lijken de meeste deelnemers van mening.

“Wie daar ooit een inspectie heeft meegemaakt, weet hoe ondoorzichtig de toeleveranciers van westerse bedrijven te werk gaan. Tref je veel kinderen aan in een fabriek? Dat komt doordat we hier een crèche hebben, zeggen ze dan. Of ze laten je een schone, moderne fabriek zien, maar vertellen er niet bij dat de opdrachten die je uitbesteedt maar gedeeltelijk daar worden uitgevoerd – dat de rest van het werk wordt gedaan door onderaannemers en onderonderaannemers die zich als slavendrijvers optellen. Je weet echt niet bij wie je je kleding werkelijk betrekt.”


Ondankbaar
Kortom, het lijkt voor de Primarks en H&M’s van deze wereld praktisch onmogelijk en commercieel gezien ondankbaar om toezicht te houden op hun leveranciers. Zouden ze volledige zekerheid over de gang van zaken willen hebben, dan zouden ze de hele keten moeten beheersen. Of wellicht zelfs volledig verticaal geïntegreerd zijn. Daarmee zouden we terugkeren naar een situatie die voor de Tweede Wereldoorlog niet ongebruikelijk was, naar de tijd waarin Ford zijn eigen vee hield (voor het leer om zijn auto’s te bekleden en de aandrijfbanden) en IBM zijn eigen bossen (voor het printerpapier). Maar zelfs toen was er al een trend naar meer inkopen en uitbesteden gaande.
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na 5 dagen Strategisch Financieel Management | 35 PE punten
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Klik hier voor informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Na de Tweede Wereldoorlog hebben inkopen en uitbesteden pas echt een hoge vlucht genomen. En dan vooral uit kostenoverwegingen. Outsourcing naar lagelonenlanden, zoals de westerse modeketens doen, is maar een van de manieren om de kosten te drukken. Ook streven productie en distributiebedrijven ernaar om voorraden te verlagen en het distributienetwerk zo efficiënt mogelijk in te richten. De grote trend van de afgelopen jaren is natuurlijk ‘business process outsoucing’, volledige uitbesteding van ‘ketens van activiteiten’.

Aanvankelijk ging het vooral om ondersteunende processen, zoals schoonmaakwerk, beveiliging, de salarisadministratie of verschillende bedrijfsprocessen. In de loop van de tijd zijn daar allerlei andere processen bij gekomen, denk aan – wanneer het om de financiële functie gaat – processen zoals de verwerking van inkomende facturen of de incasso van uitgaande facturen en andere processen in de backoffice. Hét motief om uit te besteden was keer op keer: die dienstverlener is gespecialiseerd op het betreffende terrein en heeft de benodigde schaalgrootte om tegen lage kosten te kunnen werken. Grote, moderne bedrijven zijn wat je noemt ‘hollow companies’ geworden, die zich focussen op hun echte kernactiviteit en die grotendeels afhankelijk zijn van hun leveranciers.


Nog holler
Een terugkeer naar de tijd van de verticale integratie van Ford en IBM zit er niet in. Andere ontwikkelingen versterken namelijk de trend naar meer uitbesteden en inkopen, zo blijkt tijdens de bijeenkomst. Om te beginnen de moordende prijsconcurrentie op allerlei markten. Die neemt alleen maar toe, vooral onder invloed van internet: de opmars van internet heeft immers tot een toenemende transparantie geleid, waardoor klanten aanbieders veel beter met elkaar kunnen vergelijken.

Nog steeds geven kostenoverwegingen dus de doorslag. Maar niet altijd. Een tweede ontwikkeling die de trend naar uitbesteden versterkt, is dat bedrijven veel wendbaarder moeten zijn en veel sneller moeten kunnen reageren op veranderende omstandigheden dan in de goede oude tijd van de T-Ford en Big Blue. Logge, verticaal geïntegreerde ondernemingen leggen het in snelheid af tegen bedrijven die in netwerkverband opereren en tijdelijke allianties aangaan met toeleveranciers en afnemers. En zeker in een tijd van crisis nemen die netwerkachtige structuren toe.

Ingenieursbureaus die voor bezuinigende overheden werken merken dit. “Rijkswaterstaat huurt een bureau in onder de voorwaarde dat het eigen personeelsleden kan onderbrengen bij het bureau, waar ze meer mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen. Het onderscheid tussen uitbesteder en aannemer vervaagt.”


####


Wendbaarheid is zeker van belang door het veranderende consumentengedrag, volgens sommige deelnemers de belangrijkste factor op het ogenblik. In het grijze verleden was de vraag van de consument zeer voorspelbaar, nu steeds minder. Duidelijk af te bakenen doelgroepen zijn opgelost in individuen met onbestemde en grillige voorkeuren.

Vooral voor retailers betekent dit een enorme uitdaging. Zij moeten zorgen dat de gewenste goederen ondanks die toenemende onvoorspelbaarheid van de vraag toch in de winkel aanwezig zijn op het moment dat de consument daar behoefte aan heeft, en tegen acceptabele prijzen.

Idealiter voltrekt zich wat in retailjargon wordt aangeduid als ‘ketenomkering’ en ‘ketenverlenging’. Waar het niet lukt de vraag van de consument te voorspellen, moet de detaillist de vraag zo snel mogelijk volgen: responsiviteit is belangrijk. Als de consument maar kan aangeven welke goederen hij wil en de retailer maar snel kan leveren, is de onvoorspelbaarheid te managen. Een voorwaarde voor deze ketenomkering – waarbij de klant aan de knoppen zit en met zijn vraag het aanbod dicteert – is wel dat de keten adequaat kan reageren: de retailer, zijn toeleveranciers, de hele supply chain. De keten wordt dus langer dan vroeger. En de retailer moet maar zien dat hij erin slaagt alle logistieke processen binnen de hele keten die nodig zijn om goederen bij de klant te krijgen te versnellen en stroomlijnen.


Niet sexy
Hoewel het er dus bepaald niet naar uitziet dat de opmars van de ‘hollow company’ gekeerd zal worden, blijkt dat bedrijven hun vele toeleveranciers en partners zelden echt professioneel managen. Terwijl het juist enorme voordelen kan opleveren om allerlei partnerships goed te managen – en er enorme risico’s kunnen ontstaan als dit wordt veronachtzaamd. De mogelijke voordelen? Die liggen voor de hand: lagere prijzen, een wendbaarder onderneming, betere producten en diensten. De voordelen die voor bedrijven aanleiding zijn om met andere partijen in zee te gaan.

En de gevaren van dergelijke samenwerkingsverbanden? Hier werd tijdens het executive dinner uitgebreid bij stilgestaan. Vaak worden de verwachte besparingen helemaal niet bereikt, zo blijkt. Of erger nog, uitbesteden leidt tot inferieure producten en een haperend productieproces.

“Outsourcing van IT is vaak een ramp”, klaagt een van de deelnemers. Zijn bedrijf is tien jaar geleden begonnen met de invoering van een bedrijfsbreed ERP-systeem. Nog werkt het niet helemaal naar behoren. En als het straks eenmaal werkt, is het waarschijnlijk sterk verouderd. Dan is er nog het gevaar dat je als bedrijf belangrijke expertise verliest, doordat je zelf te weinig investeert in vernieuwing. Of doordat er kennis weglekt, omdat de productie van je producten uit handen gegeven is aan een bedrijf in een land waar de bescherming van intellectuele eigendom minder stringent is dan hier.
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na 5 dagen Strategisch Financieel Management | 35 PE punten
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Klik hier voor informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Reputatieschade is ook een risico als je door toedoen van een andere partij in de supply chain een misser maakt. Zie de ramp in Dhaka. Of denk aan de ophef over het rundvlees in goedkope maaltijden in de supermarkten, dat paardenvlees bleek te zijn. De retailers werden erop aangesproken, niet degenen die hun het paardenvlees hadden verkocht. Bedrijven die uitbesteden lopen hoe dan ook uiteenlopende juridische risico’s. Zij zijn en blijven immers verantwoordelijk voor hun producten en diensten, niet hun toeleveranciers. Denk alleen al aan de financiële verslaggeving en alle mogelijke fouten die zich daarin kunnen voordoen. Een CFO is niet in control als hij zich niet verzekerd weet van een betrouwbare cijferleverancier. En mochten er zich missers voordoen, dan is hij wel aansprakelijk.

Vanwaar de geringe aandacht van bedrijven voor de omgang met alle toeleveranciers en andere partners? Voornamelijk omdat je er in het bedrijfsleven weinig aanzien mee behaalt, vermoedt een van de deelnemers aan de discussie. “Dit geldt in elk geval voor inkopen. Verkopen is sexy, inkopen niet. Een klant verleiden, omzet binnenhalen, nieuwe markten ontginnen: het geldt als spannend, het staat hoog in aanzien en het wordt goed betaald. De juiste leveranciers uitzoeken en slim onderhandelen over inkoopprijzen is veel minder met glamour omgeven.”

Een tweede reden is simpelweg dat er te weinig tijd wordt gereserveerd om het supply chain management doordacht in te richten. Inkoop is vaak versnipperd of decentraal belegd. Er is geen overzicht, geen ‘spend visibility’. Het is ook moeilijk om het goed te doen. Natuurlijk, besparingen op inkoop zijn vaak wel gemakkelijk te realiseren, althans als het gaat om identieke producten en inwisselbare leveranciers: een kwestie van de ene offerte vergelijken met de andere en de goedkoopste uitkiezen. Maar al te vaak blijkt dat prijsjagen slecht uitpakt. Het voorbeeld van het paardenvlees spreekt boekdelen: als het niks mag kosten, gaat de leverancier al snel uitwegen zoeken om toch nog wat te verdienen en te beknibbelen op de kwaliteit – met het gevaar dat dit terugslaat op de uitbesteder: die boekt op korte termijn misschien besparingen, maar zijn ‘total costs of ownership’ op termijn dreigen flink op te lopen.


Tips voor beter leveranciersmanagement
1. Belangrijke beslissingen over inkopen en uitbesteden horen op strategisch niveau te worden genomen. De vraag: Wat willen we eigenlijk uitbesteden en wat willen we ermee bereiken? moet dan bijvoorbeeld worden beantwoord. Alleen uitbesteden om besparingen te realiseren is in het algemeen een kortetermijnstrategie. Geen probleem als het gaat om gummetjes of briefpapier, maar bij zaken die de kern van de onderneming raken, is het bijzonder riskant. Of bijzonder duur, zeker wanneer processen niet gestandaardiseerd zijn. In dat geval is het vaak verstandiger om die processen eerst te stroomlijnen en te centraliseren (bijvoorbeeld door ze in een shared service center onder te brengen) en dan pas tot uitbesteding of verzelfstandiging over te gaan. Hoe koppel je de leveranciers zo optimaal mogelijk aan je strategische doelen? is dan de vraag.

2. Als er wordt uitbesteed, is het wellicht een goed idee om naar een win-winsituatie te streven met de toeleverancier: door hem te laten delen in de winst door besparingen, bijvoorbeeld, of door hem te belonen voor geboekte kwaliteitsverbeteringen.

3. Stel de juist prestatie-indicatoren vast. Vaak geldt: let op de total costs of ownership bij uitbesteden. Hogere (directe) kosten bij inkoop kunnen gepaard gaan met een veelvoud aan besparingen op interne processen.

4. Goed contractmanagement en een continu toezicht op naleving van de afspraken zijn van levensbelang. Het is belangrijk om service level agreements (SLA’s) op te stellen en toezicht te houden op naleving van de contracten, wil het uitbestedende bedrijf tenminste niet het gevaar lopen de regie kwijt te raken. Bij veel bedrijven is de inkt van een SLA nog niet droog, of de verantwoordelijken binnen de inkoopafdelingen gaan op naar het volgende contract. Contractmanagement wordt overgedragen aan de business – maar daar heeft het geen prioriteit.

5. Wie doet wat? Slechts weinig bedrijven hebben een supply chain manager; meestal zijn de verschillende taken en bevoegdheden van zo’n functionaris verspreid ondergebracht bij het hoofd inkoop, het hoofd productie, het hoofd logistiek en de CFO. Bij de inkoop van kantoorbehoeften en andere commodity’s of de bewaking van een eenvoudig inkoopproces hoeft een CFO zich waarschijnlijk helemaal niet te bemoeien met supply chain management. Anders ligt het als het gaat om de totstandkoming van een strategische alliantie, de opzet van een samenwerkingsverband met een ‘preferred supplier’, de uitbesteding van hele processen of de periodieke controle op de prestaties bij de afdeling inkoop. Dan is de CFO de aangewezen man om zich er eens flink tegenaan te bemoeien.