Nog geen anderhalf jaar heeft USG nodig gehad om het van de overheid overgenomen Start te herstructureren en integreren. "Acquireren is een riskante vorm van ondernemen. Je tuin moet volstrekt op orde zijn, wil je na een overname verder groeien", zegt CFO Ron Icke. Nu Start naar tevredenheid is geïncorporeerd in USG, is het wachten alleen nog op een heropleving van de Nederlandse economie. "Dan kunnen omzet en winst stijgen zonder dat de vaste lasten toenemen. En daar doe je het allemaal voor..."

CFO of the Year is hij vorig jaar niet geworden, maar Ron Icke werd mooi wel genomineerd door dit blad. De jury roemde onder andere de overname van de non-profit uitzendorganisatie Start in 2002 door Ickes bedrijf USG. Niet alleen waren de financieringsvoorwaarden zeer gunstig in de ogen van de juryleden, ook was er volop lof voor de goed verlopen herstructurering en integratie van Start. Aanleiding genoeg voor een gesprek met Icke, een van de architecten van de overname: als chief financial officer van USG een van de hoofdverantwoordelijken voor het groot onderhoud aan Start en nauw betrokken bij de samenvoeging van de Start en USG backoffices. Om te beginnen over die 'zeer gunstige' financieringsvoorwaarden waaronder de overname van Start plaatsvond. Tijdens een vergadering in een krap bemeten hotelkamertje - 'zeer oncomfortabel, zeer goed voor de onderhandelingen' - werd al snel voor een tweetrapsaanpak gekozen. "We besloten dat USG eerst 51 procent van de aandelen zou overnemen en later 49 procent. Die 51 procent betrof nieuwe aandelen. In ruil hiervoor zouden wij 50 miljoen euro in de kas van Start storten - dus niet uitkeren aan de aandeelhouders, maar aan de over te nemen onderneming. Heel ongebruikelijk. Maar de balanspositie van Start was zo slecht dat deze financiële injectie noodzakelijk was. De 49 procent uit de tweede trap werd geregeerd door een call-optie, die wij op verschillende tijdstippen konden uitoefenen. In maart vorig jaar zijn we daartoe overgegaan: voor 100 miljoen euro kregen wij de rest van Start in handen. Bij uitoefening van de call-optie is die 100 miljoen euro omgezet in een achtergestelde lening die in tien jaar moet worden terugbetaald tegen een rente van 4 procent. Het goede aan deze financiële constructie was dat USG Start kon overnemen en herfinancieren zonder dat er per se een 'cash out' hoefde plaats te vinden - wij konden immers kiezen of we de call-optie wilden uitoefenen." De eerder benodigde 50 miljoen euro werd via de beurs opgehaald. "Wij wilden eerst het geld hebben om de overname te kunnen betalen. In elk geval wilden we het KPN/E-plus scenario vermijden: een overname die leidt tot een gigantische schuld, die je niet kunt aflossen omdat de verwachte koersstijging van je aandeel uitblijft." Dus vond er vooraf een emissie plaats, die ruim werd overtekend - ondanks het ongunstige beursklimaat en ondanks alle negatieve berichten over Start. "Het was vroegtijdig uitgelekt dat wij van plan waren Start over te nemen. Dat leidde tot allerlei berichten die bezijden de waarheid waren, soms zelfs tegengesteld aan de werkelijke situatie. Dan las je in de krant dat het in het buitenland zo goed ging met Start, maar dat er in het binnenland zwaar verlies werd geleden. Terwijl het juist andersom was. Om te voorkomen dat onze hele communicatiestrategie onderuit werd gehaald zijn we met een roadshow analisten en investeerders langsgegaan om hen te overtuigen dat Start een goede aanvulling was en waarde kon toevoegen aan USG, zeker gezien de prijs die wij ervoor betaalden." Waar bestaat die toegevoegde waarde van Start dan uit? "We hebben een multi-niche strategie, althans in Nederland. We bedienen sinds de jaren zeventig de markt met verschillende merken, waaronder Unique, Secretary Plus, United Capacity en United Technical Solutions. De verschillende bedrijfsonderdelen maken gebruik van dezelfde backoffice, die zorgt dat alle 45.000 uitzendkrachten worden verloond, dat onze opdrachtgevers worden gefactureerd en soortgelijke overheadactiviteiten - en dat tegen veel lagere kosten dan wanneer de bedrijfsonderdelen volledig gescheiden waren. Maar de marketing en sales vinden wel apart plaats. Elk 'label' staat duidelijk ergens voor. Zo zendt Unique voornamelijk administratief personeel uit en Secretary Plus secretaresses. Het grote voordeel van deze duidelijk onderscheiden merken is dat je eenduidig kunt communiceren, zowel in de richting van opdrachtgevers als van uitzendkrachten. Dit voordeel heeft Randstad veel minder. Wat is bijvoorbeeld het onderscheid tussen Randstad en Tempo Team?" "Maar Randstad is wel al lang in de hele 'uitzendpiramide' vertegenwoordigd, van hoog tot laag. Wij zaten daarentegen van oudsher in de top en het midden van de markt. Dat heeft echter ook een nadeel. USG bouwt een relatie met een klant op, krijgt het verzoek om personeel te leveren en moet dan doorverwijzen naar een concurrerend bedrijf. Dat is op termijn uiteraard niet goed voor je concurrentiepositie. Dankzij Start kunnen we nu ook vacatures aan de onderkant van de markt goed opvullen. Daarom alleen al vormt Start een uitstekende aanvulling op de overige bedrijfsonderdelen van USG. Daar komt bij dat je je niet kunt beperken tot hoogrenderende nichemarkten. Vroeg of laat zul je toch moeten afdalen, althans als je wilt groeien en van allerlei schaalvoordelen wilt profiteren. Dat hebben wij met de overname van Start gedaan." Op het moment dat USG Start overnam, was dat bedrijf ('de kruiwagen voor gemotiveerd personeel') zwaar verliesgevend; in 2000 werd zelfs 41 miljoen euro verlies geleden. Die situatie is door een 'turn around' echter ten goede gekeerd. De jury voor de verkiezing van de CFO of the Year van vorig jaar was vol lof over de goede executie van de herstructurering en integratie van Start. Wat is er in grote lijnen gebeurd om Start te revitaliseren? "Toen ik het laatste jaarverslag van Start las, dacht ik: Dat kan helemaal niet, wat ze daar allemaal doen! Het bedrijf had in korte tijd allerlei activiteiten opgezet in Polen, Sint-Petersburg, Tsjechië, Slowakije, Duitsland en België, en nam ook nog eens deel aan rond de tachtig joint ventures. Zoiets gaat ten koste van je focus; als je zoveel tegelijk doet, gaat alles even belangrijk lijken. Bij expansie nemen de problemen sowieso kwadratisch toe. Je moet zorgen dat het management en de organisatie de groei kunnen bijbenen, anders kunnen er reusachtige ongelukken plaatsvinden. Dat was hier ook het geval; alleen al in Duitsland werd jaarlijks 15 tot 20 miljoen euro verlies geleden. Omgekeerd is het natuurlijk zo dat als je de complexiteit terugbrengt, het aantal problemen ook drastisch afneemt. Dat hebben we gedaan; in overleg met de directie van Start hebben we de activiteiten in België, Sint-Petersburg, Polen en Duitsland gestaakt. Niet leuk, maar noodzakelijk voor de overlevingskansen van het bedrijf. In Tsjechië en Slowakije zijn we een buy-out overeengekomen met de toenmalige directeur, met een optie op terugkoop. Waarbij ik moet toevoegen dat de lonen in Oost-Europa zo laag liggen dat je blij mag zijn als je een marge behaalt van 50 eurocent per uitzenduur. Eén bezoekje om te kijken hoe het ging in Oost-Europa was al genoeg om het bedrijfsresultaat weg te boeken. Het zal nog wel een tiental jaren duren, voordat je daar een behoorlijk resultaat kunt behalen. Om die reden is besloten dat Start zich in eerste instantie op Nederland, Spanje en Italië zal richten." "Daarnaast moesten er allerlei managementproblemen worden aangepakt. Start was zeer sterk budgetgeoriënteerd; wij hebben een veel planmatiger en commerciëler aansturingswijze ingevoerd: wat gaan we doen, hoeveel bezoeken leggen we af bij potentiële afnemers, hoeveel omzet leveren onze activiteiten op, tegen welke marge? Het klinkt allemaal heel gemakkelijk, maar er gaat enige tijd overheen voordat mensen gewend zijn aan een dergelijke methodische manier van werken. En dan de loonkosten: bij Start werd bij de bepaling van de lonen afgeweken van de uitzend-CAO - als enig bedrijf in de sector. Dat hebben we ook moeten veranderen." "In een land als Spanje was bovendien jaren geen onderhoud gepleegd; allerlei procedures werden decentraal vastgesteld en bewaakt. Zo moest elke vestiging zijn eigen facturen versturen, de incasso verrichten en de marge bewaken. Maar dat is vragen om problemen. Van mensen die een relatie met een klant moeten opbouwen kun je moeilijk verwachten dat ze er bij diezelfde klant op aandringen zijn rekeningen snel te betalen. Dat bleek wel: toen wij Start overnamen, stonden vorderingen bij de klanten van de Spaanse vestigingen gemiddeld 115 dagen uit en moesten ze geregeld bij het hoofdkantoor aankloppen voor tijdelijke financiering. Inmiddels zijn alle procedures die niet direct commercieel van aard zijn in Madrid gecentraliseerd. Ook de incasso, wat ertoe heeft geleid dat vorderingen gemiddeld niet langer uitstaan dan 85 dagen." "Nog een ingrijpende maatregel was de integratie van de backoffice van Start. Een belangrijk onderdeel hiervan was de samenvoeging van de automatiseringssystemen van Start en de rest van USG. Ga maar na: als je 45.000 uitzendkrachten per week moet verlonen, is een goedwerkend automatiseringssysteem onmisbaar. In de loop van 2004 en 2005 worden de automatiseringssystemen volledig samengevoegd. Daarmee zijn nagenoeg alle onderdelen van het plan dat wij hadden toen we Start besloten over te nemen ingevuld. De kosten van Start liggen tientallen miljoenen euro's per jaar lager dan toen we het bedrijf overnamen." De markt heeft alle inspanningen gewaardeerd. Het aandeel USG is in de afgelopen maanden tenminste flink gestegen, zij het minder dan dat van concurrent Randstad. Wat nu? In de jaarverslagen van de afgelopen jaren werd een groeidoelstelling van 15 procent van de omzet per jaar in het vooruitzicht gesteld. Dat is het afgelopen jaar niet gelukt. Lukt het de komende jaren wel? "De overname van Start heeft enorm veel managementaandacht gevergd. Daar kwam nog eens bij dat de markt onder druk stond. Vorig jaar konden we daardoor niet groeien. Al helemaal niet door overnames. Acquireren is een riskante vorm van ondernemen. Je tuin moet volstrekt op orde zijn, wil je na een overname verder groeien. Inmiddels zijn wij nagenoeg klaar voor een volgende stap in de uitvoering van onze groeistrategie." "Want we blijven geloven in onze multi-niche strategie, waarbij we een rijkgeschakeerd palet aan diensten aanbieden. In Nederland is het succes bewezen. In de andere landen is onze strategie nog maar gedeeltelijk doorgevoerd. Dat heeft alles te maken met de geringe verspreiding van uitzendwerk. In Nederland werkt nu rond de 3,2 procent van de beroepsbevolking op uitzendbasis, in Spanje en Duitsland is dat nog geen procent. En voor zover uitzendwerk daar ingeburgerd is, dan toch vooral in de industriële sectoren. De sociale acceptatie moet nog toenemen; er moeten vooral meer middelbaar en hoger opgeleiden komen die willen worden uitgezonden en zich niet schamen om op verjaardagspartijen te vertellen dat ze uitzendkracht zijn. Wij vertrouwen er echter op dat dit de komende jaren geleidelijk aan zal gebeuren, en zien vooral groeikansen in Spanje en Duitsland. Maar nog belangrijker is dat de opleving van de economie doorzet - vooral van de Nederlandse economie, waar wij voor 70 procent van onze omzet van afhankelijk zijn." "De afgelopen maanden stonden grotendeels in het teken van de herstructurering en de 'cost cutting' bij Start. We zijn erin geslaagd de vaste kosten zover terug te dringen dat we het verlies aan omzet en de druk op de marge vrijwel geheel konden opvangen. Als die heropleving plaatsvindt, kunnen we groei aan zonder dat de vaste kosten omhooggaan. En daar doe je het voor... Totdat zich weer een geschikte overnamekandidaat aandient natuurlijk. Want voorlopig kunnen we nog wel autonoom groeien, althans in de ons omringende landen. Maar willen we binnen vijf jaar een omzet van rond de 5 miljard halen, dan moeten we daarvoor overnames doen. En dan geen overnames van 30 miljoen euro, want dat schiet niet meer op." Door Jan Bletz