"Raad van bestuur van ABN AMRO ziet af van bonus onder grote maatschappelijke druk." "De veiligheid van de mensen in Groningen speelde geen rol bij het winnen van gas." Zo maar een greep uit recente ontwikkelingen waarbij de invloed van stakeholders, in dit geval de maatschappij, flink is onderschat door toch zeer ervaren bestuurders. De financiële impact als gevolg van niet-financiële missers is vaak enorm. Denk aan het uitstellen van de beursgang van ABN AMRO en ook de enorme financiële impact voor de overheid van het verminderen van de gasproductie.

Door Olivier van Thuijl

Hoe is het mogelijk dat deze bestuurders dat niet aan zagen komen? Maar vooral wat kunnen ze eraan doen. Dat is een onderwerp wat me bezig houdt. Het antwoord op de eerste vraag ligt op het eerste oog voor de hand, namelijk weinig contact en feeling met de omgeving (“stakeholders”). Het antwoord op de tweede vraag; wat kan er aan doen om te voorkomen, is een stuk lastiger.

De financiële functie moet in staat zijn om regelmatig een geïntegreerd overzicht te geven over de wijze waarop de organisatie waarde creëert, bestaande uit zowel financiële als niet-financiële informatie. Geïntegreerd rapporteren vraagt om geïntegreerd opereren. Om succesvol geïntegreerd te kunnen opereren moet u als bestuur eerst zelf goed weten waar de organisatie voor staat en naartoe gaat; een duidelijke compacte missie wordt gevraagd. Oftewel begrijpen wat het eigen bedrijfsmodel is en de wijze waarop op lange termijn waarde gecreëerd gaat worden voor de maatschappij. Communicatie over de richting van de onderneming en daarmee overtuigen van de relevantie van informatie is cruciaal voor het vertrouwen aan de buitenwereld.
 
 
In deze tijd kunnen organisaties niet alleen maar sturen op financiële informatie, niet-financiële waardedrijvers worden steeds belangrijker. 

De methode van het vertalen van een compacte, uitdagende missie naar strategie, waardedrijvers en vervolgens naar KPI’s is niets nieuws. Echter evenwichtig aandacht geven aan niet-financiële KPI’s vaak wel. Denk daarbij aan KPI’s die gerelateerd zijn aan de maatschappij, mensen en de natuur. Hoeveel van dergelijke KPI’s staan er op dit moment bij u in het Performance Management Framework?

Het International Integrated Reporting Framework geeft een goede kapstok voor het bepalen van niet-financiële KPI’s. In dit framework worden namelijk zes verschillende zogenaamde capitals onderscheiden. Met name voor de human-, intellectual-, natural- en de social & relationship capital worden er minder of geen KPI’s in het Performance Management Framework opgenomen.

De kracht van het opnemen van dergelijke KPI’s in het Performance Management Framework is dat het een organisatie in staat stelt om medewerkers voor KPI’s verantwoordelijk te maken onder andere door op te nemen in bonus targets, en er ook dagelijks bewust op sturen en over te rapporteren. 

Hadden de gevallen bij ABN AMRO en bij de overheid voorkomen kunnen worden? Dat is natuurlijk de vraag. Feit blijft dat transparantie een wisselwerking met stakeholders creëert en grote missers kan voorkomen. 

Olivier van Thuijl (RA) blogt over de ontwikkelingen in reporting. Hij heeft ervaring in Financial Audit, Finance Consulting en als interim CFO. Hij werkt voor Deloitte bij CFO Services en is gespecialiseerd in de gevolgen voor organisaties van de ontwikkelingen op het gebied van Corporate Reporting waaronder Integrated Reporting en IFRS 15 “Revenue Recognition”.
 
Deze blog verscheen eerder op CFO.nl