Innovatiemanagement voor de financieel manager - 7 cruciale thema's

De wereld verandert in een rap tempo. Daarom is het van groot belang dat uw organisatie en uzelf in een misschien wel nog sneller tempo mee veranderen. Innovatie is daarbij van cruciaal belang om de concurrenten voor te blijven en om te kunnen overleven in deze turbulente tijden.

Door Erik R. de Boer

Foto via Maxpixel.

Afslanken, downsizen, uitbesteden; dat hebben we de afgelopen jaren allemaal wel gedaan. Nu is het van het grootste belang het bedrijf goed te positioneren voor de toekomst. Met nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe markten, combinaties daarvan en nieuwe verdienmodellen. 

Hoe pakt u dat op een slimme, efficiënte en effectieve manier aan? En wat is uw positie daarin als financieel verantwoordelijke? Daarom meer over innovatiemanagement in 7 cruciale thema’s en waarom u er als financieel manager bij moet zijn.

Thema 1: Strategie
CFO’s zijn zich doordrongen van het strategisch belang van innovatie voor de organisatie, blijkt uit een nieuw onderzoek van CFO Magazine en Derksen & Drolsbach dat binnenkort zal verschijnen op CFO.nl en in CFO Magazine. Uit het onderzoek, maar ook uit gesprekken die Robert Derksen en Hugo Drolsbach voerden, komt het beeld naar voren dat organisaties druk bezig zijn met innovatie, maar tegelijkertijd nog zoekende zijn naar de juiste manier van werken. 

CFO’s zien als hun belangrijkste taak het faciliteren van de besluitvorming, zodat de innovatieprojecten met de meeste toegevoegde waarde worden geselecteerd (43 procent). 30 procent denkt dat het de rol van de CFO is om als aanjager het goede voorbeeld te geven. 



Een mooi en positief voorbeeld is (een onderdeel van) het oorspronkelijke business model van de firma Dell. Met een duidelijke input van de toenmalige CFO. Daarbij draaide het voor een groot deel op de constructie dat klanten van tevoren betalen en leveranciers pas na 90 dagen hun rekeningen betaald zien. Voor die tijd een revolutionair concept in de wereld van desk- en laptops.

Thema 2: Structuur
Innovatiemanagement heeft echt structuur nodig. Als innovatiemanagement binnen uw bedrijf goed is georganiseerd, zal er vaak sprake zijn van de zogenaamde innovatie-funnel. Hierbij worden de ideeën voor nieuwe producten of diensten op een gestructureerde wijze of naar de markt gebracht of beargumenteerd afgevoerd. Zonder een dergelijk systeem, waarbij in elke belangrijke stap in de funnel- meestal 5 stuks, zie onderstaand figuur - beargumenteerd wordt om door te gaan, te stoppen of te heroverwegen, wordt het al snel een puinhoop. Het risico wordt dan groot dat persoonlijke voorkeuren of hobbyisme de overhand krijgen. Absoluut ongewenst en mogelijk dodelijk.


Bij het Amerikaanse bedrijf High Liner, fabrikant van visproducten voor supermarkten en restaurants met een omzet van ongeveer 700 miljoen dollar per jaar, is de betrokkenheid bij innovatie niet beperkt tot witte jassen in laboratoria en marketing medewerkers. Alle medewerkers worden aangemoedigd om betrokken te zijn bij het productontwikkelingsproces. Volgens recent onderzoek bedraagt het percentage mislukkingen voor nieuwe voedingsmiddelen ongeveer 80 procent, maar bij High Liner kan dat percentage wordt omgekeerd; een succespercentage van 80 procent. 

De risico's van het introduceren van nieuwe producten worden beperkt door het consequente gebruik van het hierboven aangegeven Stage-Gate-proces. Ook P&G, Unilever, Bayer, IBM, Microsoft, American Express, Visa en vele andere succesvolle bedrijven passen deze systematiek in de praktijk toe.

Thema 3: Stoppen
Teveel innovatieve ideeën worden niet vroegtijdig (genoeg)gekilled. Uit onderzoek blijkt dat slechts 14 van de 100 ideeën tot een marktintroductie leiden. Maar slechts 8 van die 14 innovaties overleeft de eerste twee jaar na de marktintroductie en is daarmee min of meer succesvol. Dit alles zou nog niet zo’n groot probleem zijn als ideeën vroegtijdig in de ontwikkeling gestopt zouden worden op basis van vooraf vastgestelde criteria en rationele besluitvorming. In menig bedrijf worden ideeën echter als ware ‘love babies’ behandeld en wordt er te vaak en te lang aan doorontwikkeld, uitsluitend op basis van een ‘financieel infuus’ dat gevoed wordt vanuit andere bronnen binnen het bedrijf. 



De financieel manager is als geen ander in staat om bijdragen te leveren aan het vaststellen van de juiste (financiële) criteria op basis waarvan budgetten telkens voor een volgende ontwikkelfase worden vastgesteld.



In Ann Arbor in de Amerikaanse staat Michigan vind je een museum dat op een echte supermarkt lijkt, maar slechts één exemplaar heeft van elk product. Weinig van de uitgestalde goederen zijn herkenbaar: tv-maaltijden van Colgate (zie afbeelding), ontbijtcola van Pepsi en ‘Touch of Yoghurt’-shampoo van Clairol. Je vindt er ook muntjes die verdacht veel lijken op zakjes met crack cocaïne, microgolfbare roereieren voor in de auto, zelfverhittende soepblikken die in je gezicht kunnen ontploffen, gelukskoekjes voor honden en nog veel meer.

Thema 4: Samenwerken
Het financieel geweten in de innovatieteams. Veelal worden innovatieteams alleen bemenst door marketeers en R&D functionarissen. Met veel enthousiasme gaan ze aan de slag –hoewel het vaak ook een slagveld wordt tussen deze afdelingen – en worden de mooiste ideeën ontwikkeld. Vaak worden de parameters voor het innovatieproces, waaronder kosten, opbrengsten, marge maar ook een berekening van de terugverdientijd of Netto Contante Waarde, niet duidelijk opgesteld of in het enthousiasme te veel uit het oog verloren. Absoluut noodzakelijk dus dat er een duidelijke inbreng van de financiële discipline wordt verlangd.



Een goed voorbeeld: Unilever

Tekst op de Finance carrière pagina: ‘Als medewerker van ons Finance-team help je ons kansen te benutten, evenals scherpe doelen te stellen én deze te halen. Je maakt deel uit van een team dat er voortdurend naar streeft klanten de producten te leveren die ze nodig hebben en tegen een betaalbare prijs. Dit principe ligt ten grondslag aan alles wat wij doen. Zo heeft Finance een rechtstreekse inbreng in Unilevers lange-, middellange- en kortetermijnplannen, evenals in onze kostenbesparingsprogramma's en innovatieprojecten.’

Thema 5: Samenhang
Portfolio management: ’prioritize the rich, kill the poor’. Het wezen van portfolio management. Hoe ziet het producten en/of diensten portfolio eruit in strategische en financiële zin? In hoeverre is het product/diensten portfolio nog in overeenstemming met onze missie en strategie? Wat doen we met producten en diensten die het niet goed doen? Wat betekent het voor het bedrijf als we daar het mes in zetten? 



Don  Kingsberry is Corporate Senior Director, Enterprise Program Management Office van Green Mountain Coffee Roasters. Hij heeft Product Portfolio Management binnen het bedrijf geïntroduceerd. Volgens Kingsberry heeft PPM een groot effect: ‘Onze verwachtingen worden bij het consequent toepassen van de principes van portfolio management telkens overtroffen . We hebben door het gebruik van PPM tools het mes kunnen zetten in een aantal geldverslindende projecten en daardoor een aantal andere projecten versneld uit kunnen voeren met een return van miljoenen dollars op korte termijn.’ 

De meeste bedrijven, die het PPM proces toepassen,  gebruiken  een aantal straight-forward tools, die makkelijk te implementeren zijn, zoals NVP (Netto Contante Waarde). Volgens Kingsberry is eenvoud zeer belangrijk, ook binnen grotere organisaties. 

Thema 6: Selectie
Aangeven van de juiste tools en parameters met de juiste cijfers. Niet alleen het aangeven van de juiste formats en de juiste cijfers is van belang; ook de omgang ermee. We kennen allemaal de creatievelingen binnen de organisatie, die niet alleen creatief zijn in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, maar vaak ook creatief zijn in de omgang met cijfers. De aantrekkelijkheid of omvang van markten wordt daarbij rooskleuriger voorgesteld dan deze is. De omzetverwachtingen gebaseerd op onrealistische aannames en de marges berekend op basis van gegevens waarbij geen of onvoldoende rekening wordt gehouden met investering- en marketingkosten en de toebedeling van vaste kosten in de kostprijs van het product. De financiële expert kan hierbij een cruciale rol spelen om de berekeningen wel op de juiste gegevens te baseren.

Thema 7: Setting                                                            
Fun factor: meewerken aan de toekomst van de organisatie en daarin de juiste keuzes maken. De financiële afdeling wordt zo echt onderdeel van het hart van het bedrijf. Peter Drucker, een van de grootste management goeroes, gaf aan dat er maar twee cruciale bestanddelen zijn van een bedrijf: marketing en innovatie. Deze twee produceren de resultaten. De hand van finance is daar onlosmakelijk aan verbonden om de verwachtingen en de werkelijke resultaten te beheren en te beheersen! 


Erik R. de Boer, NBDA.

P.S. Afsluiter:

Maandagmorgen, 8.30 uur:
Stel jezelf deze vragen:
1. Welk percentage van de omzet en winst komt van (blijvende) nieuwe producten? En wat zou dat percentage eigenlijk moeten zijn?
2. Hoe vol is de innovatie funnel?
3. Hoe effectief zijn de multifunctionele innovatie teams eigenlijk?
4. Moet ik projecten effectief stoppen of modderen we nog een tijdje door?
5. Hoe snel brengen we onze producten of diensten naar de markt? Doen we dat sneller en beter dan de concurrentie?

Erik de Boer ([email protected] / 06 54241914) is directeur van New Business Development Associates BV, met kantoren in Nederland en Singapore. NBDA is internationaal actief in innovatie management trainingen en innovatie management advies.