'Innovatie in control!'

Vandaag de dag duiken er ontelbare nieuwe businessmodelinnovaties op. Nieuwe industrieën worden ontwikkeld, oude industrieën worden ontwricht. Nieuwe spelers dagen de gevestigde spelers uit, die koortsachtig proberen zichzelf opnieuw uit te vinden. Hoe ziet het businessmodel van uw organisatie er over twee, vijf of tien jaar uit?

Behoort u tot de dominante spelers van de toekomst? Moet u het hoofd bieden aan nieuwe concurrenten met nieuwe, innovatieve businessmodellen? Hoe kunnen we systematisch nieuwe businessmodellen ontwerpen en implementeren? Hoe kunnen we oude businessmodellen ter discussie stellen en transformeren? Welke rol is hierin voor de CFO weggelegd? Zijn er nieuwe spelregels nodig?

Businessmodelinnovatie is niet geheel nieuw. De oprichters van Diners Club beoefenden dit al met de introductie van de gelijknamige kaart in 1950. Ditzelfde geldt voor Xerox, dat het leasen van fotokopieerapparaten en ‘afrekenen per kopie’ (boven een aantal gratis kopieën) al in 1959 bedacht. Maar de schaal en snelheid waarmee nieuwe businessmodellen het industrielandschap veranderen is ongekend. Voor ondernemers, executives, consultants en academici is het hoog tijd om de effecten van deze evolutie te begrijpen.

Op welke wijze kunnen ze businessmodelinnovatie methodisch voor hun organisatie en voor zichzelf laten werken? Uiteindelijk gaat businessmodelinnovatie over waardecreatie – voor organisaties en voor klanten – en over het vervangen van oude modellen. Apple creëerde een innovatief businessmodel met de digitale mp3-speler iPod in combinatie met de online winkel iTunes.com, die Apple samen tot een dominante speler in de muziekindustrie maakten.

Skype bracht goedkope internationale beltarieven en gratis Skypeto- Skype gesprekken op grond van een innovatief businessmodel gebaseerd op zogenoemde peer-to-peer technologie. Greenwheels maakt het mogelijk om zonder eigenaar te hoeven zijn auto te rijden in de stad en de kosten af te rekenen per abonnement of per uur. Het is een antwoord op veranderende consumentenbehoeften, andere economische tijden en toenemende milieueisen.


HET BUSINESSMODEL CANVAS

Het Business Model Canvas werkt als een gemakkelijk te hanteren tool voor businessmodelers, die mogelijk ook door de CFO als handvat kan worden gebruikt. Het startpunt van elke goede discussie, meeting of workshop over businessmodelinnovatie is een gemeenschappelijk begrip over wat een businessmodel nu eigenlijk is.

De uitdaging is dat het concept simpel, relevant en intuïtief begrijpelijk moet zijn zonder af te doen aan de complexiteit van de organisatie. Het businessmodel kan het best worden beschreven aan de hand van negen bouwstenen die logisch weergeven hoe een organisatie denkt zijn geld te kunnen verdienen.

In het Business Model Canvas wordt gekeken naar de geldstromen, de klant, de infrastructuur en wat de organisatie te bieden heeft. Het businessmodel dient als een zogenoemde blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen.

De negen bouwstenen zien er als volgt uit .

• Klantsegment definieert verschillende groepen, personen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Voorbeelden van segmenten zijn mass-market (geen segmentatie), niche-markt en gediversifieerd.

• Waardepropositie beschrijft de producten en services voor een specifiek klantsegment. Voorbeelden van elementen die waarde creëren zijn prijs, brand/status, ontwerp en kwaliteit.

• Kanalen benadrukt hoe een organisatie communiceert en hoe de waardepropositie wordt geleverd. Voorbeelden van kanalen zijn persoonlijke verkoopteams, internet, winkels etc.

• Klantrelatie verwijst naar de wijze waarop de organisatie de relatie met klanten onderhoudt. Voorbeelden zijn persoonlijke assistentie, automatisch (via internet), selfservice, cocreatie etc.

• Verdienmodel representeert de cash die een organisatie van elk klantsegment genereert. Voorbeelden zijn abonnementen, licenties, advertenties, stukverkoop, gebruikersfee etc.

• Key resources geeft de belangrijkste middelen weer die nodig zijn om een businessmodel uit te voeren. Voorbeelden zijn infrastructuur, personeel, intellectuele eigendom, financiën etc.

• Key-activiteiten zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om het businessmodel te laten werken.

• Kostenstructuur bestaat uit de kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel. Voorbeelden zijn variabele kosten, cost-driven (kosten staan centraal), vaste kosten en schaal- en scopevoordelen.

• Partnernetwerk is het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel.


PATRONEN IN BUSINESSMODELLEN

In de afgelopen tijd hebben we na bestudering van businessmodellen wereldwijd verschillende patronen ontdekt. Zo zien we bepaalde karakteristieken, zogenaamde arrangementen of gedrag, terugkomen. Hier volgen enkele voorbeelden die als inspiratie voor de organisatie kunnen dienen.

• Multi sided platforms: het bijeenbrengen van twee of meer gescheiden, maar van elkaar afhankelijke groepen of klanten via een platform. Dit platform heeft alleen waarde als beide groepen deelnemen. De waarde groeit naarmate het gebruik toeneemt. Voorbeelden zijn Financial Times, Google, Visa.

• Long tail: ‘Selling less of more.’ De nadruk hierbij ligt op het aanbieden van veel niche-items, die elk verschillend in frequentie verkopen aan een relatief veel grotere doelgroep. De verkoop van de niche-items samen kan net zoveel zijn als de verkoop in het traditionele model. Voorbeelden zijn eBay, Sellaband, YouTube.

• Free: ‘Gratis’ speelt een strategische rol in dit model. Hier profiteert een klantsegment substantieel van een gratis aanbod. Er zijn verschillende modellen mogelijk. Veelal wordt ‘gratis’ gefinancierd door een ander deel van het businessmodel of een ander klantsegment. Voorbeelden zijn Spits, Skype, Google.

• Open businessmodellen. Waardecreatie vindt systematisch plaats door samenwerking met partners van buiten. ‘Outside-in’ door ideeën van buitenaf intern te exploiteren of ‘insideout’ door aan externe partijen ideeën te leveren die intern ‘op de plank’ liggen. Voorbeelden zijn Proctor & Gamble, GlaxoSmithKline.


INNOVATIE VAN BUSINESSMODELLEN

“Business people don’t just need to understand designers better, they need to become designers”, aldus Roger Martin, Dean van de Rotman School of Management. Uiteindelijk ontwerpen we in het bedrijfsleven allemaal. Of het nu processen, strategieën, organisaties, projecten of businessmodellen zijn. Hierbij moeten we rekening houden met een veelheid van factoren: technologie, concurrentie, milieu, mensen etc., en begeven we ons steeds vaker op vreemd terrein. Wat ons ontbreekt, is het gereedschap om ook als ‘businessontwerper’ te kunnen functioneren.

Voor businessmodelinnovatie zijn diverse ontwerptechnieken ontwikkeld, zoals ideatie, klantinzicht, visueel denken, storytelling, storyboarding en prototyping. Een aantal technieken is alom bekend. Interessant is echter dat enkele daarvan een heel verschillende kijk op innovatie geven en verstrekkende gevolgen hebben voor het functioneren van het huidige businessmodel. Twee technieken worden hier uitgelicht: visueel denken en prototyping.

• Visueel denken is onmisbaar in businessmodeldenken. Met visueel denken bedoelen we gebruikmaken van visuele middelen als beeld, plaatjes, diagrammen, post-its etc. Omdat businessmodellen complexe constructies van bouwstenen en relaties zijn, zijn ze moeilijk te begrijpen zonder duidelijke schets. Sellaband is een voorbeeld van een businessmodel dat grafisch is uitgewerkt. De ervaring leert dat de organisatie zo een gemeenschappelijke taal ontwikkelt, waardoor het inzicht in het model sterk verbetert.

• Prototyping is een krachtige tool in businessmodeldenken. Het maakt modellen zicht- en tastbaar. Prototyping komt uit design en engineering, waar het wordt gebruikt voor productontwikkeling, interaction design en architectuur. In het bedrijfsleven is het minder gebruikelijk vanwege de veelal ontastbare aard van de oplossingen. Ook zijn we gewend naar één oplossing toe te werken. Maar het gaat vandaag de dag niet meer om oplossingen, maar om het creëren van mogelijkheden. We moeten meerdere modellen ontwikkelen en naast elkaar laten bestaan om te ontdekken welk model uiteindelijk succesvol gaat zijn.


ROL VOOR DE CFO

Is businessmodelinnovatie te vatten in het business control framework? Kunnen we businessmodelinnovatie tot een succes maken als de organisatie zich aan de huidige compliance-spelregels moet houden? Of ontwikkelen we een nieuwe set van spelregels?

Een kort intermezzo. Erik fluit na een loopbaan van achttien jaar als professioneel hockeyscheidsrechter een van zijn laatste wedstrijden in de ontmoeting tussen Pakistan en Argentinië tijdens de Hockey Champions Trophy in 2006. De ontwikkelingen hebben in de hockeywereld niet stilgestaan.

Camerabeelden worden ingezet om de prestaties van de spelers en de scheidsrechter continu te verbeteren. Maar voor de scheidsrechter komt het toch aan op inzicht en beslissingsvermogen tijdens de wedstrijd. Het staat als een paal boven water dat de praktijksituatie altijd gecompliceerder is dan de spelregels op papier ooit kunnen regelen.

Daarom is het ook onmogelijk om een wedstrijd ‘volgens de letter van de wet’ te fluiten. Ten eerste moet een scheidsrechter zelf de regels (perfect) kennen. Vervolgens is spelinzicht van groot belang. Wie het spel beter kent, kan het spel ook beter lezen. Goede scheidsrechters anticiperen beter – een belangrijke rol hierbij speelt de positie –, waardoor ze ook beter timen.

Mensenkennis is onontbeerlijk om in al die wisselende situaties de juiste beslissingen te kunnen nemen. De scheidsrechter moet bijvoorbeeld weten en begrijpen dat sporters op bepaalde momenten emotioneel kunnen reageren. Spelers kunnen moeite hebben met het verloop van de wedstrijd en in bepaalde situaties met de beslissing van de scheidsrechter. Dat alles bij elkaar moet dan leiden tot wat deskundigheid kan worden genoemd.

Maar voordat iemand zover is, zijn er al heel wat jaren van ervaring opdoen voorbijgegaan. Businessmodelinnovatie is een relatief jong verschijnsel in het bedrijfsleven. Er moet nog veel worden ontdekt. Er moet nog veel ervaring worden opgedaan. Wat we wel kunnen vaststellen, is dat deze innovatie niet alleen het businesslandschap, maar ook de interne organisatie verandert.

De rol van de CFO zal daardoor ook een transformatie moeten ondergaan die volgende elementen bevat:

• actief deelnemen in de businessmodeldiscussie
• business- en verdienmodellen genereren
• businessmodelpatronen zoeken en herkennen met als doel controls te laten aansluiten
• het businessmodel financieel onderbouwen
• en misschien de financiële resultaten visualiseren.

De rol van de CFO in businessmodelinnovatie kan die van een soort tweede hockeyscheidsrechter zijn met niet alleen oog voor de regels, maar juist voor het spel. Het uiteindelijke doel? (Over)winnen.


Bron: Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers, by Alex Osterwalder, Yves Pigneur & 450 others