In control van de ‘why-question’

Mensen hebben een geweldig vermogen om te veranderen wanneer je hun intrinsieke motivatie aanspreekt.

Een serie blogs over responsieve organisaties.

Responsieve organisaties hebben het vermogen om van binnenuit te veranderen. Organisch zou je dat kunnen noemen. Verandering wordt niet gemanaged, maar geïnspireerd. Om dat te realiseren zijn er vier uitgangspunten. Die gaan over mensen, hun motivaties en onderlinge relaties.

Op de eerste plaats maken de medewerkers het verschil - niet de plannen, structuren, kpi’s of werkprocessen. Daarbij is het de taak van leiderschap om mensen tot hun recht te laten komen in een veilige omgeving. Geen sturend leiderschap waarbij mensen verteld worden wat ze moeten doen, maar ‘faciliterend leiderschap’ dat uitgaat van autonomie, verantwoordelijkheid en motivatie. Een derde uitgangspunt is de overtuiging dat mensen een geweldig vermogen hebben om te veranderen, mits je hun intrinsieke motivatie aanspreekt. En als laatste: er bestaat geen uniforme formule, methode of benadering voor succes: iedere organisatie vindt zelf uit wat haar unieke potentieel is en hoe zij dat realiseert.

Gouden Cirkels
In veel discussies met klanten over hun missie en positionering komen de ‘Golden Circles’ van Simon Sinek ter sprake. Deze cirkels gaan over het ‘Waarom’, ‘Hoe’ en ‘Wat’ van een organisatie.


De Gouden Cirkels van Simon Sinek

Het is een krachtige metafoor die in het kort op het volgende neerkomt: hoe sterker het ‘Waarom’ is van een bedrijf, organisatie, of persoon, hoe sterker de energie en aantrekkingskracht. In zijn beroemde Ted Talk legt Sinek uit dat bedrijven, organisaties en mensen met een sterke en duidelijke ‘Why’ meer realiseren en meer aantrekkingskracht hebben dan degenen die zich vooral richten op het ‘Wat’ of ‘Hoe’. Daarbij gebruikt hij aansprekende voorbeelden van onder meer de Wright Brothers, Martin Luther King en computerfirma Apple.

Persoonlijke motieven
Het ‘Waarom’ van Simon Sinek gaat dieper dan louter de bestaansreden van de organisatie. De kunst is om die te verbinden met “het Waarom” van de medewerkers. Oftewel: hún motieven voor hun acties en beslissingen.

Faciliterende leiders handelen vanuit een sterk bewustzijn over hun medewerkers, hun motivatie en onderlinge relaties. En zij hebben de intentie om hen te motiveren, te prikkelen en samen in beweging te krijgen. Daardoor scheppen zij de omstandigheden waaronder verandering kan ontstaan. Dat werkt beter, en is leuker, dan het vertellen aan mensen wat er bereikt moet worden en hoe zij dat moeten doen.

Goede beslissingen met het verkeerde motief...
Vaak worden strategische beslissingen genomen die op het eerste gezicht heel goed zijn maar die zijn gebaseerd op het verkeerde motief. Bedrijven als Semco of Favi hebben naam gemaakt met zelfsturende teams. Dat leidde er, onder meer, toe dat veel management bij deze organisaties verdween. Vaak werd hun aanpak geroemd en door andere bedrijven gekopieerd. Met als argument: “Daarmee kunnen we dus kosten besparen.”

...leiden niet tot het gewenste resultaat
Kosten-effectiviteit is belangrijk, maar daar ging het nou juist niet om bij genoemde organisaties. Want er wordt voorbij gegaan aan de mensen, hun motivaties en hun relatie met de organisatie. Het motief was immers de overtuiging dat mensen op de werkvloer zelf prima in staat zijn om hun werk samen te plannen, te organiseren en uit te voeren. Daar hoefde geen manager over te beslissen. Dat “waarom” was in deze voorbeelden het fundament voor succesvolle verandering. Want wanneer het motief gaat over louter kosten, wordt dàt de focus bij verandering. Maar er verbetert nog niets in de bedrijfsvoering. Integendeel: veranderingen die met het verkeerde motief worden doorgevoerd leiden zelden tot een goed resultaat.

De lakmoesproef
Het “waarom” geldt voor het bestaansrecht van organisaties of hun strategische beslissingen, maar evenzeer voor het gedrag van mensen. Test het maar eens uit wanneer je weer eens een sollicitant spreekt. Of leveranciers die komen pitchen voor jouw klandizie: vraag de mensen waarom zij het werk doen dat zij doen of waarom zij bepaalde beslissingen hebben genomen. Het antwoord geeft direct een goed beeld van het vlees dat je in de kuip hebt. Zelf moest ik ooit uit drie partijen een keuze maken voor een wereldwijd marktonderzoek. Ik vroeg alle drie de contactpersonen waarom zij dit werk deden.

Twee dachten even na en herhaalden hun sales pitch. Die ging over ‘toegevoegde waarde’, ‘inzichten door onderzoek’. Allemaal waar, maar het was geen antwoord op de vraag. Ik kende dat antwoord al van hun website. En vooral: ik kreeg er geen energie van. Integendeel! De derde persoon antwoordde onmiddellijk en vanuit grond van haar hart: “Theo, dat is heel simpel. Ik vind het gewoon gewéldig om onderzoek te doen en data te snappen. Ik doe niets liever.” In dit eenvoudige antwoord waren de motivatie en energie voelbaar. Ik hoefde dan ook niet lang na te denken over de keuze voor deze partij. Dat resulteerde in een hechte, lange en leuke samenwerking die ons bedrijf heel veel “data-driven” inzichten opleverde.

Ongeveer 2.600 jaar geleden had Boeddha het hier al over; één van de pijlers van zijn leer is ‘de juiste intentie’ of “de juiste motivatie”. Mede door Simon Sinek snappen wij nu beter dat dit een universeel principe is om mensen en organisaties in harmonie tot elkaar te brengen en mooie resultaten te bereiken. Waarom doe jij de dingen die jij doet?

Op donderdag 8 april aanstaande organiseert Moving As One het gratis webinar ‘Growth from the Inside-Out, over Responsieve Organisaties en hoe je die kunt ontwikkelen. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. "Een strategie is slechts zo goed als de mensen die haar uitvoeren."