De traditionele opmaak van de balans geeft niet optimaal inzicht in operationele prestaties en waarde.

IAS 7 ‘Statement of Cash Flows’, daterend uit 1992, is een van de oudste IFRS-standaarden. Je zou verwachten dat een standaard die al 30 jaar oud is tot in de haarvaten van een onderneming zit. Maar niets is minder waar. Cashflow bestaat nog te vaak als curiositeit binnen de financiële rapportage. Menig onderneming zet vol in op de resultatenrekening en baseert zijn managementrapportage en beloningsplannen op omzet en kosten, meestal verbijzonderd naar segment en functie. Dat is vreemd, aangezien cashflow wordt gezien als de best verdedigbare methode om economisch waarde uit af te leiden. Vaak zie ik drie stappen die gezet moeten worden om cashflow meer stuurbaar te krijgen.

Daarbij ga ik uit van de zogenaamde ‘indirecte methode’, de meest gebruikte manier van presenteren van het cashflow statement. Er zijn meerdere redenen waarom de indirecte methode wordt verkozen boven de directe methode; de meest gehoorde is dat de indirecte methode kan worden afgeleid vanuit boekhoudkundige informatie, en daardoor relatief makkelijk op te stellen is. Financials blijven echter nog al eens worstelen met het goed begrip krijgen van wat een abstracte meeteenheid als ‘operationeel resultaat gecorrigeerd voor mutaties in werkkapitaal’ eigenlijk betekent. Toch kan de indirecte methode prima dienen voor sturingsdoeleinden, mits er een heldere relatie bestaat tussen resultatenrekening, balans en het cashflow statement.

1. Anders kijken naar de balans
Opvallend genoeg begint een inzichtelijke cashflow bij de balans. Ondernemingen kiezen er vaak voor om de balans te presenteren in de opmaak zoals die volgens de externe verslaggeving wordt voorgeschreven. Dat betekent: activa aan de ene kant, en eigen vermogen en passiva aan de andere kant. Deze traditionele opmaak is er echter niet op gericht om makkelijk inzicht te krijgen in operationele prestaties en waarde, aangezien operationele-, investerings- en financieringsactiviteiten door elkaar gepresenteerd staan.

Het verdient aanbeveling om voor de interne rapportage een alternatieve opmaak van de balans aan te houden, waarbij de balans wordt opgedeeld in geïnvesteerd vermogen (operationele- en investeringsactiviteiten) ten opzichte van de financieringsstructuur (eigen vermogen en netto-schuld, ofwel financieringsactiviteiten). Deze opmaak is heel waardevol voor het makkelijker begrijpen van de relatie tussen balans en de drie hoofdthema’s van het cashflow statement. Ook kan het geïnvesteerd vermogen in relatie tot het operationeel resultaat worden bekeken om tot een rendementsbegrip te komen.

2. Anders kijken naar werkkapitaal
Nu de alternatieve opmaak van de balans de operationele activiteiten duidelijk zichtbaar heeft gemaakt, is het ook aan te bevelen om tot een kristalheldere definitie van werkkapitaal te komen. Daarbij dienen handelsposities van niet-handelsposities te worden onderscheiden. Handelsposities zijn die posities die een directe relatie hebben met omzet en operationele kosten, en kunnen worden gegroepeerd naar posities met klanten, met leveranciers, met werknemers en met de fiscus.

Door het werkkapitaal op die manier op te stellen ontstaan er twee interessante mogelijkheden: allereerst kan er veel eenduidiger een definitie worden gemaakt van de DSO/DPO/DIO-formules, en ten tweede kunnen de mutaties van de individuele handelsposities binnen het werkkapitaal worden gekoppeld aan de bijbehorende omzet en operationele kosten, waardoor een meer ‘directe’ presentatie van de operationele cashflow ontstaat.

3. Anders kijken naar balans forecasting
Er zijn ondernemingen die hun forecastproces zo hebben ingericht dat de werkmaatschappijen wordt gevraagd om de balansposities te forecasten. Maar een balans is een overzicht van bezittingen en schulden op enig moment in de tijd – en is dus de resultante van alle transacties die tot aan dat moment hebben plaatsgevonden. Het is daarom logischer om een forecastproces te enten op resultatenrekening en cashflow.

Door heldere DSO/DPO/DIO-definities los te laten op de forecast van omzet en operationele kosten kan in de regel een vrij accuraat beeld ontstaan van de ontwikkelingen binnen het werkkapitaal. Als daar bovenop de investeringen in vaste activa, betalingen van vennootschapsbelasting en mutaties in voorzieningen worden geforecast, kom je tot een solide prognose van de vrije kasstroom. Dit is het niveau van verantwoordelijkheid dat je binnen de onderneming wilt delegeren, terwijl meer centrale besluiten zoals het financieringsvraagstuk vanuit Treasury beter op groepsniveau kunnen blijven liggen. Hou het voor de werkmaatschappijen dus bij geïnvesteerd vermogen en de vrije kasstroom. Dat is meer dan afdoende voor de interne besluitvorming.

Door deze drie stappen te zetten kan al relatief eenvoudig meer waarde worden gehaald uit het cashflow statement, vergelijkbaar met hoe wordt gestuurd op de resultatenrekening. Op dat moment kan de CFO daadwerkelijk aan de slag met het adagium ‘cash is king’!

Door Casper van Leeuwen, partner bij Satriun (www.satriun.com). Casper is een finance professional en implementeert CPM-technologieën voor consolidatie, planning en rapportage. Sinds vele jaren verdiept Casper zich daarnaast in thema’s rond waardecreatie en de relatie tussen financiële en niet-financiële indicatoren.

Dit artikel wordt u aangeboden door:

Lees ook: Is de jaarafsluiting een hoofdpijndossier? 3 zaken om op te letten