Ilse van den Bosch (PGGM) over managementreporting: 'Een goede controller zoekt continu de discussie op'

Integrale rapportages die in nauwe samenwerking met de business tot stand komen en optimaal voldoen aan de behoeften van de ontvangers. Dat was in het kort de missie van Ilse van den Bosch, Directeur Finance & Control bij pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM. Met haar team heeft ze zich volledig ingezet om alle businessvragen te vertalen naar adequate stuurinformatie en het integrale denken tussen de oren van de mensen te krijgen.


Wat is de missie van PGGM?
‘In één zin: Wij helpen mensen bij het realiseren van een waardevolle toekomst. We hebben dit bewust zo geformuleerd omdat onze missie breder is dan het zeker stellen van vermogen voor later. De componenten pensioen, zorg, wonen en werken maken ook deel uit van die toekomst. Hoe die toekomst er precies uit ziet weten we geen van allen, maar PGGM zet zich er blijvend voor in om de uitkomst positief te beïnvloeden.’  

Hoe ziet jullie strategie eruit?
‘Onze missie hebben we vertaald in doelen en subdoelen voor een aantal jaren vooruit. Ieder jaar toetsen we of deze doelen nog in het heden passen en stellen wij ze bij waar nodig. Een bouwsteen van de waardevolle toekomst die wij willen helpen creëren is het behoud van ons solide pensioenstelsel in Nederland. We zetten onze schaalgrootte in om dit voor veel deelnemers bereikbaar te maken. Met die schaalgrootte kunnen we een voortrekkersrol blijven spelen op de pensioenmarkt.’

Hoe ziet jouw afdeling in elkaar?
‘De financiële functie bestaat uit drie afdelingen. De eerste daarvan is de salarisadministratie, de boekhouding en het rapportageteam. De tweede is de control-functie die voorheen bij de bedrijfsonderdelen zat ondergebracht, maar waarmee we steeds meer als één totaalteam werken. Ook heb ik een afdeling informatiemanagement. Zij denken mee met business units en de vertaling van hun visie naar stuurinformatie en geven vervolgens invulling aan de benodigde proces en systeeminrichting om hierin te voorzien.’  

Op het Financieel Management Gala van 2012 won je de award voor ‘Best Finance Team of the Year’. In de casebeschrijving daarvoor gaf je aan een drietal opdrachten te hebben vervuld. De eerste was het opzetten van Integraal Performance Management. Allereerst de vraag wat je daaronder verstaat?
‘Ik versta daaronder dat wanneer je als directie stuurt of managet, je dat altijd moet doen vanuit een totaalbeeld van het bedrijf. Je moet alle componenten kennen en de samenhang begrijpen anders gaan directeuren de ene keer op A sturen en dan weer op B. In mijn vorige baan werden er bijvoorbeeld vanuit Finance doelen voorgelegd aan het bestuur waar een besluit over genomen moesten worden. Vervolgens zat de risk afdeling een week later met het bestuur om de tafel om te praten over een risk appetite als doel. Je kunt die twee dingen echter niet los zien van elkaar. Bij PGGM is bijvoorbeeld duurzaamheid belangrijk. Ik ben sterk van mening dat dit onderwerp in alle aspecten van bestuur moet terugkomen. Dat bedoel ik met Integraal Performance Management.’
__________________________________________________________________________________

Volg de training de Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________

Hoe heb je de invoering hiervan aangepakt?
‘In feite waren de verschillende componenten wel in beeld bij het Finance & Control team, maar onvoldoende als geheel. Dat heb ik veranderd door continu het gesprek op te zoeken en mensen bewust te maken. Als je inhoudelijk met elkaar een rapportage gaat opzetten, conform de opzet van de perspectieven zoals we die ook in de strategiekaart hebben benoemd, kun je die gewoon gaan afpellen. Welke doelen en stuurindicatoren hebben we nodig bij welk perspectief? Dan komen we automatisch alle componenten van het bedrijf tegen.’

Hoe krijg je dat integrale denken tussen de oren van de mensen die moeten werken met de stuurinformatie?
‘Daarvoor is rapporteren niet genoeg. Je kunt het wel integraal rapporteren, maar dat betekent niet dat het integraal bekeken wordt. Het moet geen knip en plak oefening zijn. Om het tussen de oren van de ontvangers te krijgen moet de maker van de rapportage aansluiting zoeken met de business. Een goede controller zoekt continu de discussie op, juist ook in de voorfase van de rapportage. Hij of zij moet precies weten wat er speelt. Daarvoor zit deze ook in het unit MT en houden we ‘maaksessies’  waarin we met elkaar samen zitten en discussiëren over de inhoud. Die sessies leiden tot betere rapportages. Het nevenproduct is dat de business mensen zelf veel beter weten wat er allemaal speelt. Dit is iets wat we moeten blijven doen. Het kan niet zo zijn dat één persoon alles moet overzien.’  

Een andere opdracht was de businessplanning vormgeven en een meerjarenplan ontwikkelen. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
‘Toen ik begon in 2010 bestonden er wel een jaarplan en meerjarenplan, maar dat waren vooral plannen van losse onderdelen die als het ware aan elkaar waren geplakt. Die plannen waren minder beredeneerd vanuit de lange termijn strategie, dus daar viel wat aan te verbeteren. We hebben dat als startpunt genomen om een meerjarenplan te ontwikkelen en dit te vertalen naar de business units en afdelingen. Voor dat doel hebben we veel reviewsessies met managers gehouden waarin we doelstellingen hebben geprobeerd samen te brengen en de nodige bijbehorende leading en lagging indicatoren vast te stellen.’

Welke controls voeren jullie door om de strategie te laten slagen?
‘Om te slagen moet je het in het heden goed doen, hiervoor voeren we enerzijds veel controls uit op de beheersing van de basisprocessen, anderzijds werken we veel met SLA’s. Dat zijn afspraken die we met klanten hebben gemaakt. We volgen scherp in hoeverre we hier aan voldoen.


####


Hiernaast doen we veel aan de business control kant. We rapporteren enerzijds over de stand van zaken met betrekking tot de einddoelen die we willen bereiken, maar we kijken ook gedurende het jaar naar onderliggende indicatoren. Hierin zie je een tweesplitsing tussen indicatoren gericht op veranderprocessen en reguliere operationele indicatoren zoals achterstanden, werkvoorraden en aantal klachten.’

Met welke tegenslagen hebben jullie te maken gehad in dit project?
‘In mijn beleving is PGGM opgeschoven van behoorlijk decentrale organisatie naar een organisatie waarin we gezamenlijk optrekken en naar de toekomst toewerken. Dat heeft tot gevolg dat mensen in eerste instantie iets moeten opgeven. Als je daar over heen bent, krijg je daar veel voor terug waaronder veel vrijheid. Maar die drempel moet je eerst over heen. Daar zijn we wel tegenaan gelopen in het verandertraject.’

Hoe succesvol is de nieuwe businessplanning en waaruit blijkt dat?
‘In mijn beleving gaat het goed en zijn we met de goede dingen bezig als bedrijf. We zitten echt in een andere fase dan twee jaar terug. Blijkt dat heel hard uit onze bedrijfsresultaten? Dat is moeilijk te zeggen gezien de onzekerheden van onze business. Juist daarom is het zo belangrijk om vanuit alle details die voor handen zijn een geconsolideerd beeld naar voren te brengen. Zo kunnen wij aantonen waar nog wel issues zitten en waar het heel goed gaat. En daar zijn we steeds beter toe in staat.’

Werken jullie ook met scenario’s om beter om te kunnen gaan met de volatiliteit?
‘Ja, dat doen we. Begin vorig jaar zijn we vanuit de strategie begonnen met een scenario-analysemodel voor de toekomst. Vanuit Finance zijn we daar op aangehaakt. Het idee is niet een paar scenario’s te maken om daar de businessplanning op door te rekenen. We gebruiken de scenario’s veel meer om bewustwording te creëren bij bestuur en directie. Wat voor dingen kunnen mogelijk op ons afkomen en als je naar verschillende scenario’s kijkt, welke aspecten zijn dan bij allemaal aan de orde? Daar kunnen we ondanks de onzekere toekomst nu al op inspelen. Zo zijn we vanuit onze coöperatieve achtergrond ons meer gaan richten op het ontwikkelen van de ledenorganisatie en hebben we onder andere samenwerking met de Rabobank opgezocht. Ook moeten we ons voorbereiden wat het voor PGGM als pensioenuitvoeringsorganisatie zou betekenen als werknemers in de toekomst niet langer verplicht aangesloten zouden zijn bij een pensioenfonds.’  
__________________________________________________________________________________

Volg de training de Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________

Tot slot was jullie opdracht een geïntegreerde aanpak te realiseren van de stuurinformatie. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
‘Bij alles wat we leveren moeten we weten wat de ontvanger er aan heeft. Of het nu gaat om ons Executive Committee (EC), een Business Unit of een manager. We hoeven sowieso niet alles aan iedereen leveren, maar moeten segmenteren. SLA-gegevens gaan we niet in detail aan het EC leveren. Het volstaat om te rapporteren of dit goed of niet goed gaat en of we bijzondere trends waarnemen. We zijn ook subjectiever gaan kijken naar wat belangrijk is. Een controller moet die vrijheid nemen. Is er iets waarneembaar dat nu gerapporteerd moet worden? Aan de operationele kant hebben we alles goed in de greep, dus dat biedt controllers de mogelijkheid die vrijheid te nemen.’

Zie jij het als jouw taak mensen hierin op te leiden?
‘Zeker. Dat is iets waar ik permanent alert op moet blijven. Finance mensen blijven toch vakexperts die de neiging hebben lekker met een rapport bezig te blijven, een mooie rapportage op te leveren en het daarbij te laten. Maar als het rapport niet gebruikt wordt kun je het net zo goed niet maken. Waarvoor dient het rapport? Weet je wat de ontvanger er mee doet? Die vragen moet je altijd kunnen beantwoorden.’

Wat voor systeemverbeteringen hebben jullie doorgevoerd ter ondersteuning van de processen?
‘Aan de boekhoudkant hebben we een subtool geïmplementeerd als tussenstuk tussen het boekhoudsysteem CODA en de output aan control. Bij dit soort disciplines zit je altijd in de spagaat tussen een geweldig BI-systeem en hands-on. Je kunt hele gave systemen kopen die suggereren dat je de meest geweldige rapportages eruit krijgt, maar als je het er niet in stopt komt het er niet uit. Een uitvoeringsbedrijf zoals het onze is financieel in de kern heel eenvoudig, dus is het veel belangrijker naar onze niet-financiële informatie te kijken. En moeten we dan ons hele polisadministratie en bronsysteem van vermogensbeheer daar op interfacen? In mijn mening is dit veel te veel broninformatie voor het doel dat we willen bereiken, dus heb ik gekozen voor een andere methode om de informatie samen te voegen.’

Heb je nog tips voor vakgenoten die een dergelijk project gaan uitvoeren?
‘Begin niet bij systemen en mooie modellen, maar ga gewoon beginnen. Maak mensen bewust, spreek ze aan. Wees zelf bewust van waar het om draait in je bedrijf en wat belangrijke zaken zijn om in beeld te krijgen. Veel managers hebben het idee dat ze moeten beginnen met het ultieme model, maar in de praktijk werkt dat niet. Een andere les is om niet direct extern te gaan kijken naar mensen, maar goed te kijken naar wie je in je team hebt. Als je bedenkt dat dit de groep is waar je het mee moet doen, ga je veel beter kijken wie je waar het beste kunt inzetten om van het project een succes te maken.’  

Hoe is de financiële functie veranderd sinds jouw aantreden?
‘Toen ik begon functioneerde de controller naar mijn mening nog teveel als assistent van de directeur. Een controller is er niet om facturen te valideren. Dat soort zaken zijn we terug gaan duwen naar de managers en directeuren. We hebben daarbij duidelijk gemaakt dat de controller hen wel periodiek inzicht kan verschaffen in waar zij staan ten opzichte van budget en planning. Ook kan de controller adviseren in te nemen bijstuuracties. Maar aan de controller als afvinker hebben we een einde gemaakt. De primaire uitdaging voor de controller is adviezen concreet te maken, maar er tegelijkertijd voor te zorgen dat niet iedereen over hem of haar heen valt. Dat is best een lastig spel om te spelen.’

Wat wil je nog realiseren bij PGGM?
‘Ik zou willen dat wij nog meer vanuit verschillende disciplines gezamenlijk optrekken en sturen. Daarmee zet je je output kracht bij en doe je het ook op de meest effectieve en efficiënte manier. Achterliggend zie ik nog vaak managers die met zaken zitten en het gevoel hebben daar alleen in staan. Wanneer je elkaar daar eerder in weet te vinden kun je het ook gezamenlijk oplossen.’  

PERSOONLIJK
Naam: Ilse van den Bosch
Functie: Directeur Finance & Control
Leeftijd: 43
Opleiding: Studeerde econometrie aan de Universiteit van Tilburg, gevolgd door de opleiding tot Register Controller aan de Universiteit van Groningen.
Loopbaan: Ilse van den Bosch begon haar loopbaan in de financiële sector bij Aegon, waar zij in verschillende functies verantwoordelijk is geweest voor control, boekhouding en actuariaat. Daarna was ze voor een periode van acht jaar werkzaam bij Achmea in verschillende financiële functies, waaronder Group Controller. In 2010 trad ze aan bij PGGM.
Vrijetijd: Kinderen, familie en vrienden

TEAM
Bedrijf: PGGM
Omzet: 226,9 miljoen euro
Beheerd pensioen vermogen: 133 miljard euro
Aantal FTE: 1112
Aantal FTE in financiële functie: 45
Typering team: Loyaal, gaan er helemaal voor, plezier in het werk
Belangrijkste uitdaging: Zorgen dat het Executive Community en de Business Units nog meer gebruik maken van de informatie die het Finance & Control team verschaft. Het team heeft zich eerst vooral op kwaliteit geconcentreerd en gaat zich nu nog meer richten op de impact.
Financiële software: CODA / Profit / Procuro / Excel / OnGuard / Finext