HPOs markeren scheidslijn

De afgelopen jaren zijn managers gebombardeerd met diverse verbetermethodes en hypes. Maar de meeste van deze verbeteringen werden gelanceerd zonder wetenschappelijk bewijs dat ze werken, waardoor er veel kaf onder het koren zit. Organisaties hebben veel inspanningen verricht op verbetergebied zonder aantoonbaar blijvend resultaat.

Het recent, door het Center for Organizational Performance gepubliceerde onderzoek rond het fenomeen High Performance Organizations (HPO's), markeert een scheidslijn. Managers kunnen nu een gerichte focus ontwikkelen op die zaken die er echt toe doen. Want veel 'speeltjes' van Nederlandse managers, die men vanouds als belangrijk beschouwt, blijken niet effectief.

Geen enkel organisatieontwerp of organisatiestructuur blijkt een directe relatie te hebben met de resultaten van een HPO. Het blijkt dus niet wezenlijk uit te maken of een organisatie voor een functioneel ontwerp, een procesgeoriënteerde inrichting of een matrixorganisatie kiest: geen van de organisatieontwerpen garandeert een transitie naar 'high performance'. Het enige wat belangrijk blijkt te zijn is dat de organisatiestructuur simpel is.

Een reorganisatie, iets waar veel organisaties telkens weer voor blijken te kiezen als er moeilijkheden zijn, zal dus niet 'automatisch' helpen om de prestaties van de organisatie duurzaam te verbeteren. Een reorganisatie moet ten dienste staan van een van de vijf HPO-factoren (Kwaliteit van Management, Openheid en Actiegerichtheid, Lange termijn gerichtheid, Continue Verbetering en Vernieuwing en Kwaliteit van Medewerkers), anders zal deze eerder contraproductief werken.

Ook grotere zelfstandigheid van medewerkers leidt niet 'automatisch' tot betere prestaties. En dat ondanks de enorme aandacht de laatste jaren voor 'empowerment'. Sterker nog: een te hoge mate van autonomie heeft juist een negatieve relatie met het organisatieresultaat. Te veel vrijheid voor werknemers kan leiden tot een slechte interne organisatie en tot onduidelijkheden. Uiteindelijk kan het zelfs leiden tot grote schade, zeker als er een zekere mate van centrale coördinatie en regie ontbreekt. Management moet het spelveld aangeven waarbinnen de medewerkers autonoom kunnen opereren maar waar ze niet buiten mogen komen, op straffe van bijvoorbeeld ontslag.

De strategie van een organisatie blijkt geen onderscheidende factor te zijn om het blijvend beter te doen dan de concurrenten. Het maakt niet uit of een organisatie kiest voor kostleiderschap, productdifferentiatie, klantintimiteit of een combinatie van deze strategieën: de enige onderscheidende factor is de uniekheid van de gekozen strategie in de branche of markt waarin de organisatie opereert.

Het adopteren van een 'me too'-strategie werkt sowieso averechts als de organisatie een HPO wil zijn. De analyse van het HPO-onderzoek toont aan dat wanneer strategie als factor vergeleken wordt met de factor managementkwaliteit, de laatste veel belangrijker is voor het succes van de organisatie. Anders gezegd: een team van goede mensen kan alles bereiken wat ze wil, terwijl een organisatie met een heldere en goed gedefinieerde strategie zonder de juiste mensen om dit uit te voeren, uiteindelijk zal stranden.

Technologie en in het bijzonder informatie- en communicatietechnologie is relatief onbelangrijk. Veel organisaties spenderen veel tijd en energie aan het implementeren van nieuwe ICT-systemen.

Deze ingrepen leiden wederom niet 'automatisch' tot de HPO-status. Zo zal het implementeren van een geautomatiseerd CRM-systeem er niet vanzelf toe leiden dat de medewerkers klantvriendelijker worden. Ook hier geldt dat het verbeteren van de ICT in dienst van een van de vijf HPO-factoren moet staan. Men zal eerst aan de houding en het gedrag van de medewerkers moeten schaven om daarna - als hulpmiddel - een CRM-systeem eventueel te implementeren.

Een andere mode in managementland is communicatie en vooral "we moeten meer communiceren ... dan begrijpen ze het wel." Het gaat ze er echter helemaal niet om begrip maar of ze gehoord worden, het gaat om een dialoog. Bij een dialoog is niet langer sprake van eenrichtingsverkeer maar van tweerichtingsverkeer, hoor en wederhoor, uitwisseling van ideeën en werken aan begripsvorming. Minder zeepkist en meer rondetafel dus.

Deze vijf voorbeelden laten zien waaraan veel niet HPO-organisaties vaak energie verliezen. Veel belangrijker is het om te kijken hoe sterk de organisatie scoort op de HPO factoren Kwaliteit van Management, Openheid en Actiegerichtheid, Lange termijn gerichtheid, Continue Verbetering en Vernieuwing en Kwaliteit van Medewerkers. Waar liggen onze sterke punten en wat kunnen we in 2008 direct gaan verbeteren. Zonder uiteraard direct weer te gaan reoganiseren!