Vaak wordt over het hoofd gezien dat het succes van een organisatie mede afhankelijk is van de vraag hoe goed de leveranciersbasis wordt ingezet en beheerd, in hoeverre er van innovatie wordt geprofiteerd, hoe de bedrijfsdoelstellingen worden ondersteund en hoe er wordt omgegaan met risico's en transparantie. Jeroen Huisman van Proxima geeft u onmisbare tips & trick over hoe u uw leveranciersbasis kunt optimaliseren.


Grote ondernemingen hebben hun kostenbasis geëxternaliseerd, maar de managementpraktijk is hier nog niet op ingesteld. De afgelopen vijftig jaar is de structuur van grote ondernemingen ingrijpend veranderd. Een bedrijf is niet langer gelijk aan de eigen medewerkers, kantoren en fabrieken. De producten van ’s werelds waardevolste bedrijf, Apple, worden gemaakt door Chinese productiebedrijven en niet door Apple zelf. Het moderne bedrijf heeft een nieuw element: de leveranciersbasis. En hoewel dit element zich buiten de eigenlijke organisatie bevindt, is het even belangrijk voor het succes van het bedrijf als de eigen medewerkers.

Vaak wordt over het hoofd gezien dat het succes van een organisatie mede afhankelijk is van de vraag hoe goed de leveranciersbasis wordt ingezet en beheerd, in hoeverre er van innovatie wordt geprofiteerd, hoe de bedrijfsdoelstellingen worden ondersteund en hoe er wordt omgegaan met risico’s en transparantie (zoals het recente paardenvleesschandaal zo fraai heeft gedemonstreerd). Hoe is dit zo gekomen?

Toen Henry Ford zijn eerste fabriek bouwde, produceerde hij zelf alle onderdelen voor zijn auto’s. Alles moest vanuit het niets worden ontworpen en gefabriceerd. Veel hedendaagse autoproducenten zijn daarentegen vooral assemblagebedrijven: de banden, de motoren, de ruitenwissers en andere onderdelen worden stuk voor stuk gemaakt door tal van externe leveranciers. En deze ontwikkeling beperkt zich niet tot het eigenlijke product. Services zoals marketing worden uitgevoerd door externe marketingbureaus. ITinfrastructuur, logistiek, juridisch advies, faciliteitenbeheer en nog veel meer aspecten van de bedrijfsvoering worden verzorgd door externe specialisten.

Dankzij specialisatie zijn externe partners beter in staat op flexibele wijze in de bedrijfsbehoeften te voorzien dan het bedrijf zelf. Ze werken efficiënter en productiever, ze genereren betere innovatie en zijn goedkoper. Anders gezegd, een bedrijf kan beter in de eigen bedrijfsbehoeften voorzien door externe leveranciers in te schakelen dan door te proberen alles zelf te doen. Hierdoor is de kostenbasis van zowel de kern- als de niet-kernactiviteiten grotendeels geëxternaliseerd. En de aard van het bedrijf is veranderd.


Stroomversnelling
Deze ontwikkeling heeft zich de afgelopen vijftig jaar geleidelijk voltrokken, maar is de laatste tijd in een stroomversnelling geraakt door factoren als het internet, liberalisering van de handel en globalisering. Zoals uit ons binnenkort te publiceren onderzoek blijkt, is de ontwikkeling dermate versneld dat de arbeidskosten voor een gemiddeld bedrijf in de AEX25-index nog maar 9,8 procent van de jaaromzet uitmaken. De kosten van externe leveranciers bedragen daarentegen maar liefst 76,0 procent van de omzet.

In de 21 bedrijven waarover volledige gegevens beschikbaar zijn, bedragen de niet-arbeidskosten meer dan het dubbele van de arbeidskosten. Deze conclusies stemmen overeen met de uitkomsten van een vergelijkbaar onderzoek naar bedrijven in de Britse FTSE250, waaruit blijkt dat de gemiddelde arbeidskosten 12,9 en de leverancierskosten 68,3 procent van de omzet bedragen.

Na de publicatie van het Britse onderzoek hebben we 44 bestuurders van FTSE250-bedrijven geïnterviewd en gevraagd welk percentage van hun bedrijfsomzet toe te rekenen is aan kosten voor externe leveranciers. Slechts één van de ondervraagden schatte dit aandeel op meer dan 40 procent. Het percentage is dus niet alleen hoog, het is verrassend hoog. Zelfs zo verrassend dat diegenen die er naar verwachting als eerste van op de hoogte zouden moeten zijn, dit cijfer niet blijken te kennen. Dit alles komt erop neer dat verreweg het grootste deel van de operationele activiteiten van een bedrijf (en daardoor mogelijk ook het bijbehorend intellectueel eigendom) zich buiten de eigen organisatie bevindt, vaak in lange en weinig transparante productieketens. De uitkomsten van al deze activiteiten komen uiteraard in de cijfers terecht en zijn onderwerp van controle. Maar hoe worden deze cijfers bepaald? Hier wordt niet kritisch genoeg naar gekeken.


Langetermijnperspectief
Een langetermijnperspectief is noodzakelijk om te kunnen beoordelen of de leverancierskosten effectief worden besteed om tegemoet te komen aan de bedrijfsbehoeften – bij uitgaven voor zowel kernactiviteiten als niet-kernactiviteiten. Terwijl de inkt van de contracten na de afronding van een sourcingsproces nog maar amper is opgedroogd, gaat alle belangstelling vaak al weer naar andere onderwerpen uit en wordt er alleen nog van dag tot dag gekeken of de geleverde producten en diensten aan de verwachtingen voldoen.

De ontwikkeling van de bedrijfsbehoeften gaat gewoon door en in de volgende 12 à 18 maanden voorzien de geleverde producten en diensten steeds minder goed in de behoeften, verandert het landschap als gevolg van innovatie en ontwikkelt de leverancier nieuwe en verbeterde capaciteiten. Bovendien probeert de leverancier zijn expertise te gebruiken om een deel van de marge terug te winnen. Daarom is een actieve en blijvende betrokkenheid onontbeerlijk om al deze zakelijke relaties te beheren en een goed overzicht te behouden van de ontwikkelingen in de bedrijfsbehoeften. Alleen dan kan op lange termijn doeltreffend en kosteneffectief in de bedrijfsbehoeften worden voorzien.


####


Corporate governance
Er komt steeds meer aandacht voor de aansprakelijkheid van de raad van bestuur. Ontoereikende accountants- controles kunnen ernstige gevolgen hebben, zoals blijkt uit de met veel publiciteit omgeven ineenstorting van grote ondernemingen als Enron. De werkwijzen van de Grote Vier (Deloitte, E&Y, KPMG en PwC) staan onverminderd onder druk.

In het algemeen kunnen we stellen dat het hele concept van assurance (dat niet alleen de financiële cijfers, maar ook de risico’s in bredere zin omvat) meer en meer cruciaal wordt. Wie beoordeelt de toeleveringsketens van grote ondernemingen? Wie test de systemen en mechanismen voor het beheersen van deze risico’s? Hadden de supermarktketens hun vleesleveranciers kunnen (en moeten) controleren?

Het hippe imago van Apple liep averij op door verhalen over slavernijpraktijken in iPhone-fabrieken. En de manier waarop BP samenwerkte met Transocean heeft extreem grote financiële gevolgen gehad. Leveranciers zijn essentieel geworden voor het moderne bedrijf en zijn er nauw mee verweven. Maar hoe worden ze ter verantwoording geroepen? Het oude concept van corporate governance volstaat niet langer om een bedrijf de benodigde zekerheid te geven. Bestuurders moeten zichzelf uitdagen en diepgravende vragen stellen.


Nieuwe bronnen die waarde genereren
Een voor de hand liggende financiële implicatie is dat er nieuwe bronnen zijn voor het genereren van waarde. Rekenkundig gezien is het eenvoudig: voor de bedrijven in de AEX25-index geldt dat een verlaging van de totale arbeidskosten met 1 procent slechts een 1,7 procent hogere winstgevendheid oplevert. Als de kosten van externe leveranciers echter met 1 procent worden verlaagd, stijgt de winstgevendheid met 6,1 procent.

Bovendien betekent een verlaging van de arbeidskostenbasis dat er gesneden moet worden: doorgaans een negatieve (en vaak reflexmatige) ingreep. Het verlagen van de niet-arbeidskosten is daarentegen progressief en mobiliseert uw leveranciers om beter aan uw behoeften tegemoet te komen en u uiteindelijk productiever te maken. De hieruit voortvloeiende verbetering van de winstgevendheid blijft ook op de lange termijn behouden.

De zakelijke praktijk begint de achterstand op de theorie in te lopen en ondernemingen raken er meer en meer van doordrongen dat een succesvolle bedrijfsvoering berust op het gezamenlijk creëren van waarde via gemeenschappelijke doelen, ideeën en inzichten. De kijk op de leveranciersbasis moet veranderen, zodat leveranciers worden gezien als een belangrijke stuurfactor voor het genereren van waarde door de in het bedrijf aanwezige arbeid.

Om deze waarde daadwerkelijk te kunnen realiseren is het essentieel dat u het gedrag van uw medewerkers verandert: door bedrijfsregels en ingesleten opvattingen en werkwijzen te vernieuwen, door richtlijnen en processen te wijzigen, door in de organisatie ruimte te maken voor leveranciersgestuurde innovatie, door functieoverstijgende samenwerking aan te moedigen en door een strikt commerciële instelling te bewerkstelligen in de dagelijkse werkpraktijk van uw medewerkers, iets waar het in veel organisaties nog aan ontbreekt.

Kort gezegd, gedragswijzen moeten worden aangepast om tot een slanker, fitter en sterker bedrijf te komen. Externe leveranciers voorzien in het merendeel van de behoeften van uw bedrijf. Hoe goed deze leveranciers daarin slagen, en dus ook hoe goed u uw doelstellingen realiseert, hangt af van de vraag hoe goed u naar uw leveranciers luistert, met hen samenwerkt en hen uiteindelijk weet in te zetten. Als uw leveranciers op afstand worden gehouden (en worden behandeld met de geringschatting die leveranciers maar al te vaak ten deel valt), is het geen wonder dat de innovatie zich niet zo vrij kan verspreiden als wenselijk is.

Het is absoluut noodzakelijk om uw leveranciers als een uitbreiding van uw bedrijf te beschouwen. Dat zijn ze namelijk geworden, doordat u uw kostenbasis hebt geëxternaliseerd. Leveranciers moeten niet alleen als een bedrijfsuitbreiding worden gezien, maar ook als zodanig worden behandeld. U moet naar uw leveranciers luisteren en met hen communiceren. Uw leveranciers moeten worden begrepen, aangestuurd, uitgedaagd, beloond, gewaardeerd en aangemoedigd op een vergelijkbare manier als uw eigen medewerkers. Als u hier niet in slaagt, leidt dit al gauw tot het soort gedragingen dat we van ontevreden medewerkers kennen. Eenvoudig gezegd, de leveranciersbasis moet worden ingezet en aangemoedigd om successen mogelijk te maken die door individueel opererende bedrijven en personen niet te behalen zijn.


Nieuwe bedrijfsfunctie
De verandering in het bedrijfsleven heeft zich al afgespeeld: de kostenbasis is voor een groot deel geëxternaliseerd, zowel bij middelgrote bedrijven als bij grote ondernemingen. Hierdoor zijn zowel de processen als de hieruit voortvloeiende cijfers complexer geworden. En toch beschikken bedrijven nog niet over de benodigde instrumenten voor een effectief management van de nieuwe werkwijzen.

We hebben een nieuw model nodig. En een nieuwe bedrijfsfunctie. Deze nieuwe functie dient om de kostenbasis commercieel te beheren, om de onderneming te voorzien van operationele adviezen, om gedragingen, werkwijzen en bedrijfsregels te beïnvloeden en te veranderen, en om op een professionele manier uitvoering te geven aan sourcing en leveranciersmanagement.

Hierdoor kan de nieuwe functie de innovatie bevorderen, de corporate governance verbeteren, de risico’s verkleinen, de zichtbaarheid en controle vergroten, de dagelijkse processen beter afstemmen op de bedrijfsdoelstellingen, functieoverstijgende samenwerking aanmoedigen en de productiviteit verhogen. Het eindresultaat: een hogere winstgevendheid. Op grond hiervan zijn er enkele vragen te stellen aan een raad van bestuur.

• Wordt er op ondernemingsniveau voldoende geïnvesteerd in het management van de leveranciersbasis? Een vraag die hierbij verhelderend kan zijn, is hoeveel u investeert in het beheersen van de personeelskosten, die misschien vijf keer lager zijn dan de leverancierskosten.

• In hoeverre bent u zich bewust van de risico’s in de leveranciersbasis? Worden er proactieve maatregelen genomen om deze risico’s te beheersen?

• Werken uw leveranciers met uw belang voor ogen? Zijn ze volledig op de hoogte van uw behoeften? Verloopt de communicatie goed en wordt er voldoende naar de leveranciers geluisterd?

• Plukt u in alle afdelingen de vruchten van leveranciersgestuurde innovatie?

• Hebt u volledig zicht op uw kostenbasis en bent u er zeker van dat deze geheel onder controle is?

• Levert functieoverstijgende samenwerking synergiën op, doordat uw organisatie soepeler kan opereren?

Als u deze vragen overwegend met nee moet beantwoorden, is het misschien tijd voor een nieuw model voor commercieel management van de leveranciersbasis in uw organisatie.

Jeroen Huisman is Client Services Director Europe van Proxima, een innovatieve aanbieder van procurementdiensten en marktleider in Engeland