Hoeveel winst maak ik nou echt op mijn producten, diensten en klanten?

Veel organisaties worstelen vandaag de dag met het identificeren van hun meest winstgevende producten en welke klanten voor het bedrijf het meest winstgevend zijn. Een "Profitability Analytics" methode helpt organisaties hierbij. In dit artikel krijgt u zes concrete stappen om dit model voor uw organisatie op te zetten.

De meeste organisaties kunnen wel opbrengst per product- of klantengroep berekenen, maar niet de winst specifiek per klantgroep of product. Dit is opmerkelijk omdat vrijwel alle informatie om de winst per product- of klantgroep te berekenen en zelfs te managen beschikbaar is, echter deze informatie is verspreid over verschillende systemen en bronnen. De oplossing is om een structurele en methodische aanpak te gebruiken om deze specifieke winst te berekenen, de methode die in dit artikel uitgelegd wordt heet “Profitability Analytics”

Een voorbeeld
Een elektronica producent is zijn product prijs- en promotie strategie aan het herzien. Doordat deze organisatie “Profitability Analytics” geïmplementeerd heeft kon de product manager gemakkelijk de twee meest winstgevende productcategorieën identificeren, en daarnaast vond hij ook drie productcategorieën die verlieslijdend waren.

Vervolgens heeft de product manager het gedetailleerde kosten rapport geanalyseerd met daarin de kostendistributie op productcode niveau. Aan de hand van deze kostendistributie kan hij zien welke kosten er per product gemaakt zijn en wat de minimale prijs van een product moet zijn om deze winstgevend te maken.  

Naast het analyseren van het rapport voert hij nog een aantal ‘what if’ analyses uit om de effecten van aanpassingen in de processenkosten om het product te produceren, marketen en verkopen te evalueren.

Op basis van de inzichten verkregen heeft de elektronica producent:
• De prijsstructuur en configuratie van haar product portfolio aangepast.
• Achterhaald welke producten naar welke klanten gepromoot moeten worden.
• Cross-sell en up-sell strategieën aangepast.
• Potentieel belangrijke klantsegmenten geïdentificeerd welke nog niet in zicht waren voor verdere groei.

Het omslagpunt in het proces was wanneer de product- en verkoopmanagers samenzaten en op basis van de analyses de hernieuwde verkoopstrategie bepaald hebben. Ze hebben als doel gesteld de producten met grootste winstgevendheid en de producten die hierop aanvullend zijn meer te promoten. 

Verdere analyse heeft ze nog een belangrijke strategische richtlijn gegeven. Het viel op dat klanten die alleen de aanvullende producten van een winstgevend product kochten niet winstgevend waren. Deze klanten moeten anders benaderd worden dan de klanten die de gepromote producten kopen.

In 6 stappen een “Profitablity Analytics” model opzetten
Om een organisatie vertrouwen te laten krijgen in het model is het belangrijk dat deze aansluit met de totale winst in de resultaatrekening. Dit betekent dat de som van de netto winst van alle elementen in het model gelijk moet zijn aan de gerapporteerde winst in de resultaatrekening. Om deze connectie te maken moeten ten minste de volgende elementen in het model verwerkt zijn:
• Grootboekrekeningen
• Kostenplaatsen
• Processen
• Kostendrijvers
• Producten
• Klanten
• Verkoopkanalen

Controle over en begrip van het grootboek is van groot belang voor een “Profitability Analytics” model. Om de kosten te berekenen van de activiteiten om een product te maken moet de functionele structuur van de organisatie zichtbaar zijn in het grootboek (kosten van bijvoorbeeld marketing, verkoop, productie en overhead moeten bepaald kunnen worden op basis van de grootboekrekeningstructuur). Vervolgens wordt de financiële en functionele structuur op de processen gelegd om zo te zichtbaarheid te krijgen in de kosten van de processen.

Samengevat zou een “Profitability Analytics” model opgezet kunnen worden in volgende 6 stappen (zie tevens afbeelding):

1. Zorg ervoor dat de grootboekstructuur op een bruikbare manier is opgezet om analyse op kostcategorieën mogelijk te maken. Vervolgens moeten grootboeken gecombineerd worden om tot zinvolle kostgroepen te komen. Om de kosten van een bepaalde functie te bepalen moet niet alleen naar de salarissen gekeken worden, maar ook bijvoorbeeld naar de huur van kantoorruimte, inrichting, kantoorartikelen, etc).

2. Creëer een kostenplaatsenstructuur waarin de kostenplaatsen juist weergeven welke kosten door welke entiteiten en/of middelen geconsumeerd worden, op deze manier kunnen alle interne allocaties terug herleid worden naar de bron.

3. Bepaal welke processtappen er binnen welke kostenplaats uitgevoerd worden en bereken de kosten.

4. Link de processen in hoofdlijnen met de waardeketen om er zeker van te zijn dat de volledige scope gedekt wordt.

5. Bepaal de kostendrijvers (bijv. facturatie, orderafwerking, magazijn, machine gebruik, etc) en link deze aan het proces.

6. Link de proceskostendrijvers met de producten en/of klanten. Drijvers (zoals verkoop- en inkooporders) worden gebruikt om de kosten van het proces over te distribueren. En het verkoopkanaal bepaald bijvoorbeeld de kosten van verkoop.



Met deze methode worden verkoop- en administratie kosten gerelateerd aan de commerciële processen van de organisatie. Deze kosten worden vervolgens weer gerelateerd aan producten door deze samen te brengen met verkoopstatistieken, daadwerkelijke verkopen en andere commerciële attributen (bijv. regio’s, verkoopkanalen, geslacht en inkomen).

Juiste verwachtingen
Het is belangrijk om de juiste verwachtingen te hebben bij toepassing van de beschreven methode. 

Gefaseerde benadering. Dit type project moet in stappen benaderd worden. De eerste stap is om te snappen hoe de organisatie bestuurd wordt en welke informatie wordt gebruikt om belangrijke beslissingen te nemen. De volgende stap is een pilot op te zetten met de intentie de impact van de het model te demonstreren. Beide stappen kunnen gedaan worden met een klein team en mogen niet langer dan 3 maanden duren. Gedurende deze maximaal 6 maanden durende periode moet het model verder verfijnd worden en klaargemaakt worden voor implementatie. 

Het is daarnaast belangrijk om training niet te vergeten. Vaak komt het voor dat training helemaal aan het eind van het project gepland staat en dat deze vervolgens achterwege wordt gelaten vanwege korting op het budget. Het is beter om training gedurende de 6 maanden periode, na elke fase uit te voeren. Zodoende blijven de stakeholders ook beter gealigneerd. 

Data kwaliteit en inzicht in kosten verbeteren. Dit is meestal het grootste obstakel, en moet daarom dus zo snel mogelijk opgepakt worden. De informatie behoefte bepalen is hierin de eerste stap. Als een bedrijf bijvoorbeeld wil weten welke regio’s winstgevend zijn moet naast de producten die een klant koopt ook vastgelegd worden in welke regio een klant woont en/of het product koopt.

Goede start. Het belangrijkste werk in de implementatie van deze methode wordt in het begin gedaan, namelijk in het ontwerp. Als goed over het ontwerp is nagedacht en deze goed gestructureerd is volgt de rest van het project vanzelf. Vanaf dat punt kunnen organisaties eindelijk focussen op het analyseren van de data (in plaats van data verzamelen)

Conclusie
De “Profitability Analytics” methode helpt organisaties met het bepalen van de winstgevendheid van hun product, service en klantsegmenten. Het verkrijgen van de juist datastructuren en dit koppelen met de processen zal enige inspanning vereisen, maar uiteindelijk zullen de hernieuwde inzichten leiden tot optimale beslissingen en beter het begrijpen van de kostenstructuur. Met meer inzicht in kostenstructuren en productwinstgevendheid kan de organisatie zich richten op verdere groei.