High Performance Finance Study: Waardecreatie in een complexe wereld

De crises van de afgelopen jaren zijn een creatieve impuls voor de finance-functie gebleken. Uit het Accenture-onderzoek naar High Performance Finance-organisaties blijkt dat finance wereldwijd niet alleen grote stappen heeft gemaakt in efficiëntie, maar vooral ook op het gebied van nieuwe capaciteiten om de business effectiever volatiliteit en complexiteit te helpen beheersen. Nederlandse finance-organisaties onderscheiden zich door een sterk vermogen om de bestaande prestaties te meten en analyseren. Een blik vooruit op de toekomstige waarde van de onderneming kan de Nederlandse CFO nog scherper maken.


Accenture doet al bijna tien jaar onderzoek naar het concept van een High Performance Finance-organisatie vanuit een simpele onderzoeksvraag: maakt finance werkelijk verschil als het gaat om de groei, het concurrerend vermogen en de competentie van een organisatie om de beste in haar soort te zijn?

De studie onderzoekt de aantoonbare relatie tussen High Performance Finance en High Performance Business, en tracht deze te verklaren. Een High Performance Finance-organisatie onderscheidt zich op een drietal dimensies (en de top 10 procent op deze dimensies worden betiteld als ‘finance masters’):
- aantoonbare bijdrage aan het succes van de onderneming
- structuur en kwaliteit van de operationele financiële processen
- bijzondere waardering door de CXO-functies.

In samenwerking met de Alex van Groningen-organisatie hebben we ons laatste onderzoek uitgebreid met een Nederlandse studie om wereldwijde verschillen beter te begrijpen. Het onderzoek combineert online vragenlijsten van 56 Nederlandse finance-organisaties, 300 internationale collega’s en ongeveer 300 interne klanten van finance op directieniveau (zogenaamde C-suite of CXO’s), alsook diepte-interviews met CFO’s en COO’s. De voorlopige uitkomsten van de Nederlandse studie zijn vervolgens gepresenteerd en bediscussieerd in een drietal sessies met meer dan 30 Nederlandse finance-directeuren.


Bevindingen
Finance-organisaties hebben zich de afgelopen jaren snel ontwikkeld; sterker, internationaal zien we aanzienlijk minder onderlinge verschillen in de volwassenheid van de accountingfunctie van de meeste finance-organisaties. Verder hebben we dit jaar voor het eerst ook gekeken naar de klanten van finance, zijnde de managers en leiders van de business die ondersteund worden door finance. De CFO is partner geworden van de CEO in het bewaken van de koers naar winstgevendheid en groei. Deze rol dwingt de CFO competenties te ontwikkelen die betere voorspellingen faciliteren, en helpen met het analyseren en bepalen van de gevolgen van strategische keuzen en risico’s voor de bedrijfsresultaten. Onze kernbevindingen voor het Nederlandse finance-landschap draaien sterk om de nieuwe uitdagingen die de CFO tegenkomt in deze rol.


Voorspellen
Nederlandse finance-organisaties zijn goed in het rapporteren en analyseren van huidige prestaties, maar lopen achter om opties voor toekomstige prestaties optimaal financieel te ondersteunen.

- Nederlandse respondenten geven aan tevreden te zijn met hun huidige prestatiemanagement en rapportagecapaciteiten, en 63 procent zegt zelfs geavanceerd te zijn op deze gebieden (10 procentpunt hoger dan de wereldwijde respons). De focus van Nederlandse respondenten ligt echter erg op rapportage van financiële indicatoren, en slechts 33 procent meldt ook te rapporteren op non-financiële indicatoren (vs. 55 procent in de internationale groep).

- Waar bijna de helft van de wereldwijde financemasters verklaart proactief groeikansen voor de organisatie te identificeren, geeft slechts een vijfde van de Nederlandse respondenten aan datzelfde te doen.

- Iets meer dan een derde van de Nederlandse respondenten zegt geavanceerde plannings- en budgetteringscapaciteiten te hebben ontwikkeld, en dat is fors minder dan het internationale aantal van twee derde.


Figuur 1


- Planning en voorspellen blijft erg traditioneel: een vijfde van de wereldwijde groep, en zelfs een kwart van de financemasters, gebruikt naar eigen zeggen geavanceerde methoden bij het maken van planningen en doorlopende voorspellingen (rolling forecasts) vs. minder dan een tiende van de Nederlandse organisaties.

- In vergelijking met hun wereldwijde collega’s schatten Nederlandse respondenten de invloed en de mogelijkheden van de beschikbaarheid van ‘big data’ laag in. Dit zou kunnen verklaren waarom 68 procent van de wereldwijde respondenten zegt methoden te hebben ontwikkeld om ad-hocprestaties en voortgang te kunnen rapporteren en analyseren, vs. 38 procent van de Nederlandse groep.

De competentie om de prestaties van de business aan te jagen hangt nauw samen met de ambitie van finance om een waardige partner te zijn voor de rest van de organisatie. Om waardetoevoegend te zijn moet finance beter begrijpen welke drijfveren de prestaties van het bedrijf als geheel sturen en dit toepassen in de strategie. Over het algemeen zien Nederlandse CFO’s de strategie van hun finance-organisatie niet als geavanceerd, en lopen daarmee zelfs 18 procentpunt achter op hun internationale collega’s. Het ontwikkelen van betere voorspellingstechnieken vergt aandacht en tijd. Eerdere onderzoeken tonen aan dat meer ontwikkelde finance-organisaties effectief tijd weten vrij te maken voor diepe analyses en interactie met beslissers binnen de organisatie, ten koste van data-invoer en rapportages.


Personeelsbeleid
Personeelsbeleid binnen de finance-organisatie lijkt te worden ondergewaardeerd in relatie tot de uitdaging waar CFO’s voor staan om capaciteiten en competenties te ontwikkelen die juist meer waarde toevoegen aan de business.

- Volgens 49 procent van de respondenten wereldwijd is het eigen personeelsbeleid sterk ontwikkeld of toonaangevend; Nederlandse respondenten blijven hier 15 procentpunten op achter.

Figuur 2

- In vergelijking met de internationale respondenten grijpt de Nederlandse respondent naar geheel andere middelen om de organisatie te helpen ontwikkelen. In Nederland worden onmiddellijke en directe feedback, formele competentiemodellen en tevredenheidsonderzoeken als meest gebruikt aangemerkt (zie figuur 2).

Wereldwijd achten managers de inzet van een competitief salaris en secundaire voorwaarden, een prestatiegedreven bonus, en het stimuleren van innovatie en samenwerking het meest succesvol (zie figuur 3).

- Bovengenoemd verschil tussen Nederlandse en internationale respondenten laat zich niet gemakkelijk verklaren door verschillen tussen Europese en Angelsaksische landen, aangezien respondenten uit Oostenrijk, Duitsland en Zwitserland grofweg dezelfde praktijken hanteren als de rest van de wereld.

Figuur 3

- Wereldwijd zien respondenten grotere uitdagingen in het aantrekken, ontwikkelen en behouden van finance-talent dan hun Nederlandse collega’s (zie figuur 4). Er lijkt een kans te liggen voor Nederlandse CFO’s om hun finance- functie effectiever te ontwikkelen met personeelsbeleid dat ook kijkt naar gunstige salariëring en een inspirerende innovatieve werkomgeving, om zo het talent aan te trekken dat nodig is voor de ontwikkeling van finance-kerncompetenties.

Figuur 4


####


Riskmanagement
Nederlands CFO’s zijn slechts in geringe mate van plan om te investeren in riskmanagement, ondanks hun lage tevredenheid over de huidige methoden en technieken om volatiliteit en complexiteit te managen.

- De tevredenheid over het niveau van financieel- en non-financieel risicomanagement is beperkt (61 procent van de Nederlandse managers vs. 78 procent van de wereldwijde finance masters).
- Nederlandse organisaties zijn ook beduidend minder tevreden over hun risicomanagement dan internationale collega’s (58 procent van de Nederlandse respondenten geeft aan (zeer) tevreden te zijn vs. 69 procent op wereldwijde schaal).
- Nederlandse organisaties lopen vooral achter op het gebied van financieel risicomanagement (36 procent geeft aan (zeer) geavanceerd te zijn vs. 49 procent van de internationale respondenten) en in mindere mate op businessrisicomanagement (50 procent van de Nederlandse finance-managers zegt geavanceerd te zijn op dit gebied).
- Slechts 14 procent van de Nederlandse organisaties heeft een gecentraliseerde en geïntegreerde risicomanagementcompetentie die door de gehele organisatie gebruikt wordt.
- Ondanks bovenstaande punten staat verbetering niet hoog op de Nederlandse finance-agenda. Risicomanagement lijkt gezien te worden als een ondergewaardeerde competentie van de Nederlandse finance-organisatie: het wordt betiteld als een belangrijke pilaar en competentie, terwijl de echte waarde en de noodzaak om te verbeteren slechts schoorvoetend wordt onderkend (zie figuur 5).

Figuur 5


Kostenreductie
Nederlands CFO’s lijken zich voornamelijk te richten op kostenreductie van de finance-organisatie, terwijl het juist nodig is te investeren in competenties om meer aanjager te worden van de prestaties van de business. Van de Nederlandse respondenten houdt 59 procent zich naar eigen zeggen sterk bezig met kostenbeheersing (vs. 50 procent wereldwijd).

Figuur 6


Tegelijkertijd wil men zich mee concentreren op groei-georiënteerde activiteiten – 41 procent van de Nederlandse respondenten geeft aan binnen een jaar voornamelijk op groei-georiënteerde activiteiten te willen sturen, en nog eens 41 procent zegt binnen een jaar een goede balans te hebben tussen kostenreductie en groeigeoriënteerde activiteiten. Dit roept de vraag op of een organisatie die de afgelopen jaren voornamelijk op kosten heeft gestuurd, wel in staat is zo snel te veranderen naar een groei-georiënteerde focus?

Finance masters blijken immers vaak hogere kosten te maken om meer toegevoegde waarde te kunnen bieden. Ons onderzoek toont aan dat sommige organisaties het moeilijk hebben om deze ommekeer effectief te realiseren.


Conclusies
Naast belangrijke overeenkomsten tussen de uitkomsten van de wereldwijde en de Nederlandse High Performance Finance-studies is er ook een aantal opmerkelijke verschillen te zien tussen Nederlandse finance-organisaties en hun internationale collega’s. De verschillen lijken consistent met de mate waarin de financeorganisatie erop is gericht waarde toe te voegen voor de interne klant, en de ontwikkelingen die deze focus ondersteunen. Waar de wereldwijde respondent zich actief voorbereidt op meer groei en meer ondersteuning van de business, heeft de Nederlandse respondent over het algemeen meer aandacht voor kostenbesparing, huidige prestaties en operationele efficiëntie van de activiteiten. In de komende jaren zullen finance-organisaties zich blijven ontwikkelen.

CFO’s zullen moeten samenwerken met de business, begrijpen waar de drijfveren voor verbetering liggen en zich ten doel stellen om katalysator te zijn in de zoektocht van de business naar High Performance. Intussen moet de finance-organisatie haar opties goed afwegen, inclusief het balanceren tussen kostenreductie aan de ene kant en waardetoevoegende competenties aan de andere kant. De afgelopen drie jaar laten zien dat de best presterende finance-organisaties voor hun bedrijf van doorslaggevende betekenis zijn geweest om in deze economisch turbulente tijden het hoofd boven water te houden.

Aan de andere kant van het spectrum hebben sommige financeorganisaties het moeilijk en worstelen ze om zich aan te passen aan hun veranderende omgeving waar het gaat om verouderde processen, systemen, organisatiemodellen en de ontwikkeling van talent. Het is essentieel om de basis goed onder de knie te hebben, niet alleen vanwege de integriteit van de financiële verslaggeving, maar vooral als fundering voor het ontwikkelen van nieuwe competenties die helpen bij het aanjagen van de prestaties van de business en het toevoegen van waarde aan de gehele bedrijfsvoering.

De lessen van de afgelopen jaren – alsook uit ons onderzoek – zijn duidelijk. Een High Performance Finance-organisatie levert een essentiële bijdrage aan de algehele ambitie en groeidoelstellingen van een bedrijf of overheid, en wordt door de C-suite als businesspartner gewaardeerd. In de huidige volatiele en onzekere wereld zal elke zwakte van de finance-organisatie snel worden blootgelegd. Vandaar dat CFO’s kritisch moeten zijn in de weg die ze kiezen, en de wens om kosten te reduceren goed moeten afwegen tegen de toegevoegde waarde die ze kunnen leveren door juist te investeren in nieuwe competenties.

Bart Deckers – Lead Finance & Enterprise Performance (F&EP) Benelux bij Accenture Kees-Jan de Korver – Lead Finance & Enterprise Performance (F&EP) Nederland bij Accenture