De praktische bruikbaarheid van budgetten staat al enige tijd ter discussie. Men vindt het genereren van budgetten te duur; ze hebben te weinig toegevoegde waarde en zijn te snel achterhaald zijn. Met name uit de Angelsaksische literatuur doemt een beeld op dat het budget wel eens zijn langste tijd zou kunnen hebben gehad en dat het een kwestie van tijd is voordat alternatieven breed worden ingezet. Hierbij is zelfs al sprake van het geheel afschaffen van het budgetteringsproces. Uit de Interim Times, het relatiemagazine van Steens & Partners Interim Finance Consultants

- ONTEVREDENHEID MET HET BUDGET
Uit onderzoeken komen nog een aantal nadelen van het budgetteringsproces naar voren. Zo versterken budgetten het command en control (ook wel ‘verdeel en heers’) managementmodel en werken daarmee initiatieven als decentralisatie, empowerment, management by exception en teamwerk tegen.

Doordat budgetten ‘vastgezet’ worden voor het gehele jaar, bevorderen ze marginale verbeteringen in plaats van doorbraak-prestaties. Budgetten houden onvoldoende rekening met de echte waardetoevoegers in een organisatie: kennis en intellectueel kapitaal. Daarnaast zijn budgetten vaak extrapolaties van huidige trends (+15% ten opzichte van vorig jaar!) en houden ze daardoor te weinig rekening met veranderende omstandigheden. 

- WAAROM DOORGAAN MET HET BUDGET?
Organisaties, vooral in stabiele bedrijfstakken, zijn tevreden met hun budget omdat dit de mogelijkheid tot control geeft. Daarnaast worden budgetten al zo lang toegepast binnen organisaties dat dit een routine of zelfs een ritueel geworden is. Een andere reden is dat organisaties budgetten gebruiken om kostprijzen en transferprijzen voor hun producten te bepalen en om service level agreements voor hun diensten af te sluiten. 

- HET BEYOND-BUDGETINGMODEL
Een relatief nog onbekend alternatief voor budgetteren vormt het zogenoemde beyond-budgetingmodel. Dit model is erop gericht een organisatie met een groot aanpassingsvermogen te creëren door een flexibele organisatiestructuur en een adaptief prestatiemanagementproces te implementeren. Hierin speelt het budgetteringsproces geen rol meer en is het vervangen door een scala van geïntegreerde managementtechnieken zoals de balanced scorecard, voortschrijdende prognoses (rolling forecasts), dynamische normen en empowerment.

Het model bestaat uit tien principes.
1. Decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar zelfsturende eenheden.
2. Vergroot, binnen strategische grenzen, de handelingsvrijheid van medewerkers.
3. Vergroot de beslissingsbevoegdheid van medewerkers om autonoom beslissingen te kunnen nemen.
4. Coördineer activiteiten op basis van de marktvraag in plaats van op basis van het budget.
5. Bepaal doelen op basis van de resultaten en doelen van concurrenten.
6. Richt strategische managementkeuzen continu op de klant.
7. Alloceer geldmiddelen op basis van verwachte waardecreatie in plaats van op basis van het budget.
8. Maak meerdere prognoses per jaar om continu reële toekomstverwachtingen voor de gehele organisatie te hebben.
9. Creëer zelfcontrole door prestaties van de zelfsturende eenheden te meten en te vermelden in ranglijsten.
10. Baseer de prestatiebeloning op de prestaties van de gehele organisatie. 

- DIVERSE VOORDELEN
Het aantrekkelijke van het beyond-budgetingmodel is dat dit gebruik maakt van bestaande managementtechnieken waar organisaties al ervaring mee hebben opgedaan. Daarnaast biedt het een geïntegreerd concept aan waarbij niet alleen naar de proceskant wordt gekeken maar ook naar de structuuren gedragskanten. Dit betekent dat het veranderingsproces beperkt kan blijven doordat de organisatie al bekend is met veel van de gebruikte technieken.