Bedrijfsdoelstellingen zijn zo opgesteld, een strategie laat zich snel formuleren. Maar het blijkt zeer moeilijk om op basis hiervan een bedrijf te besturen en mensen te belonen. Een theoretisch doorwrocht model is nu eenmaal niet altijd het meest praktische managementinstrument. Dit blijkt uit een presentatie van Hans Janssen, Finance Director van Unilever Nederland tijdens een rondetafelbijeenkomst van Chief Financial Officer en softwareleverancier Business Objects.

“Het klinkt redelijk, alledaags en allerminst ingewikkeld: Unilever streeft naar duurzame winstgevende groei en naar waardecreatie. Vooral naar waardecreatie zelfs.“Dat is uiteindelijk waar het om gaat”, zoals Hans Janssen, Finance Director van Unilever Nederland, het formuleerde tijdens een recente bijeenkomst van Chief Financial Officer en softwareleverancier Business Objects.

Om groei en waardecreatie te bereiken wil Unilever excelleren, als het gaat om de (externe) beloning voor aandeelhouders én als het gaat om de (interne) bedrijfprestaties. De externe en de interne prestaties hoeven uiteraard niet samen te vallen, zeker niet op korte termijn en zeker niet als de stemming op de beurs zodanig is dat angst, hebzucht en andere sentimenten de boventoon voeren.

De koersen van een bedrijf veren maar al te vaak op zonder dat de prestaties er aanleiding toe geven – als het aangeeft dat het extra dividend wil uitkeren of aandelen inkopen bijvoorbeeld, of als er geruchten de ronde doen dat het te koop staat. En omgekeerd kunnen goede bedrijfsprestaties natuurlijk best gepaard gaan met koersdalingen, al was het maar omdat het bedrijf toch niet helemaal heeft voldaan aan de verwachtingen van ‘de markt’.

Unilever probeert zich niettemin te laten gelden in beide, soms parallelle, soms communicerende werelden. Bovendien heeft het bedrijf tussen de twee een ‘link’ gelegd, in de woorden van Janssen tussen ‘de externe shareholder return’ en de ‘interne business return’. “Extern kijken we naar de gecreëerde aandeelhouderswaarde, te weten het verschil tussen verkoop- en aankoopprijs plus de dividenduitkeringen.

We streven ernaar in de top-3 van een groep van Procter & Gamble, Mars en andere bedrijven in de fast moving consumer goods-sector te zitten als het gaat om de gecreëerde aandeelhouderswaarde, 21 bedrijven in totaal. We gaan uit van een periode van drie jaar, waarbij we elk kwartaal achteraf toetsen of we in de afgelopen drie jaar een positie in die top-3 hebben weten te bereiken.

Het lukt lang niet altijd die doelstellingen te bereiken, omdat dat in iedere periode verbetering vereist. Voor de aandeelhouders is het wel een duidelijke en begrijpelijke manier van redeneren. De aandeelhouder die een bepaald percentage van zijn portfolio in fast moving consumer goods wil hebben, is tenslotte ook geneigd te kijken naar de winst op zijn aandelen.”

Intern hanteert Unilever de zogenoemde business return als maatstaf, of liever gezegd de total business return van alle units samen. “Per businessunit kijken we via een discounted cashflow yield naar de waarde die er wordt gecreëerd: Wat is de waarde van de unit aan het begin van de periode, welke kasstromen zal de unit in de loop van de periode voortbrengen en wat is de waarde van diezelfde businessunit aan het eind van de periode?”


PORTFOLIOSPEL
Al is het oorzakelijke verband niet altijd even duidelijk, Unilever gaat er wel van uit dat waardecreatie binnen het bedrijf leidt tot een hoge aandeelhouderswaarde. Per categorie worden jaarlijks een strategie en hiervan afgeleide doelstellingen en acties afgegeven om de bedrijfsprestaties verder vooruit te helpen. Dit zal dan hopelijk ook leiden tot een zo hoog mogelijke beurskoers.

“Denk bij categorieën aan margarine, ijs of wasmiddelen.” Per categorie zijn er weer allerlei merken. Die worden onderhouden door de brandmanagers van de internationale brand development organisatie, die verantwoordelijk zijn voor de merken van Unilever waar ook ter wereld. “Binnen een categorie creëer je waarde met je merken door er een portfoliospel mee te spelen”, gaat Janssen verder.

“In een opkomende markt zul je waarschijnlijk vooral naar groei van het marktaandeel voor een merk streven. Daar is de waardecreatie het grootst, terwijl er weinig cash wordt gegenereerd. Je bent nu eenmaal een merk aan het opbouwen. Met het oog op de toekomstige inkomsten doe je bijvoorbeeld veel langetermijninvesteringen in reclame en promotie.

Dat leidt er misschien niet toe dat mensen morgen je product gaan kopen, maar in de loop van de tijd zal de perceptie van je merk veranderen, waardoor je meer gaat verkopen. In een neergaande markt zul je misschien proberen de cashflow te maximaliseren. Wij proberen met verschillende merken verschillende marktsegmenten te bedienen. Zo hebben we in de wasmiddelenmarkt Robijn, Omo en Sunil.

Elk van deze merken heeft een specifieke rol in de categorie, die erop gericht is de totale waarde voor een categorie te optimaliseren.” Unilever denkt bij het bepalen van deze total business return vijf jaar vooruit. Voor die periode wordt gekeken naar de beginwaarde van de verschillende categorieën bij elkaar opgeteld, en hoeveel kasstromen de businessunits waarschijnlijk zullen genereren in de daaropvolgend vijf jaar, oftewel hoeveel waarde de businessunits waarschijnlijk gecreëerd zullen hebben over vijf jaar.

“We kunnen wel zeggen dat we in alle landen louter met groeicategorieën werken. Maar als we hiernaar handelden, zouden we te veel investeren in onze merken en zou de winst enorm kelderen. Er moet dus een uitgebalanceerde portfolio zijn, met én cash generating-onderdelen én high growth-onderdelen, zodat we kunnen presteren in lijn met de beloften die we de markt doen.”

“Gezien de grootte van het bedrijf is een evenwichtige portefeuille ook best mogelijk en kunnen we de investeringen in de groeicategorieën compenseren met de inkomsten uit de andere categorieën”, vervolgt Janssen. Per land of per regio wordt per categorie en per merk een strategie vastgesteld. Alleen al in Nederland zijn er 29 van dergelijke categorieën.

“Een uiterst ingewikkelde puzzel”, aldus Janssen. Ooit – tot in de jaren zestig – steunde Unilever hoofdzakelijk op landen- en regiomanagers, die verantwoordelijk waren voor alle bedrijfsactiviteiten in hun gebied. Diverse productgroepen stonden de landenmanagers als een soort interne bedrijfsadviseurs bij.

“Ieder land had zijn eigen dingen: zijn eigen filmpjes, zijn eigen innovaties. Dat was niet altijd efficiënt. Nu proberen we de zaken grootser aan te pakken, zonder daarbij overigens verschillen tussen landen uit het oog te verliezen. Een keer per jaar wordt de strategie opnieuw beoordeeld op basis van de prestaties en wordt er gekeken of er aanpassing nodig is, omdat een markt minder aantrekkelijk is geworden bijvoorbeeld, of omdat er een concurrent is ingestapt.

Dit gebeurt in onderling overleg tussen de regionale brandmanagers en de landenmanagers die de strategie moeten implementeren. Natuurlijk vindt er een dialoog plaats. Op basis van de afgesproken strategie worden per categorie per land doelstellingen voor omzet, marktaandeel en winst vastgesteld. Soms wijkt de nieuwe strategie af van die van voorgaande jaren, maar meestal wordt er voortgegaan op de ingeslagen weg.

“Misschien dat er een categoriestrategie wordt gewijzigd, maar de meeste strategieën zijn goed, dus die hoef je niet ingrijpend aan te passen. En zou je dat wel doen, dan ga je zwalken. Als je bijvoorbeeld in één keer voor veel categorieën met een groeistrategie overschakelt op een strategie waarbij ‘cash generation’ vooropstaat of juist omgekeerd, heeft dat een enorme invloed op bedrijfsprestaties.” Unilever is dus heel voorzichtig met strategiewijzigingen op categorie- of merkniveau.


BONUS
Kortom, de strategie, de doelstellingen en de acties per categorie, merk en land zijn afgeleid van de beoogde waardecreatie van de gezamenlijke businessunits. De aansturing van de mensen in het bedrijf is gerelateerd aan de prestaties die daadwerkelijk tot stand zijn gebracht.

Zo is de beloning van de raad van bestuur en het hogere management voor een deel afhankelijk van externe en interne criteria: gedeeltelijk van de waardecreatie voor aandeelhouders van Unilever in vergelijking met de waardecreatie voor de aandeelhouders van de 20 belangrijkste concurrenten, en gedeeltelijk van interne criteria.

(Overigens heeft Unilever deze prestatiebeloning in 2007 veranderd, zodat de externe criteria minder belangrijk zijn geworden. Doordat de waardecreatie door Unilever vier achtereenvolgende jaren achterbleef bij die van sectorgenoten, kon de bonus op basis van deze externe vergelijking slechts één keer worden verzilverd.

Bestuursvoorzitter Patrick Cescau kreeg vorig jaar 42.000 voorlopige aandelen in dit plan. In een tweede prestatieregeling, gebaseerd op interne criteria, ontving hij 18.000 voorwaardelijke aandelen. Dat is een verhouding van 70 staat tot 30. In de nieuwe prestatieregeling geldt de externe vergelijking voor 40 procent van de aandelen en tellen de interne maatstaven voor 60 procent. Redactie).

De beloning van de regionale brandmanagers is deels gebaseerd op langetermijndoelstellingen die zijn bereikt per categorie, dus op het marktaandeel dat over enkele jaren is veroverd. De landenmanagers worden in tegenstelling tot de regionale brandmanagers mede beloond voor de prestaties in het voorgaande jaar.

“De landen krijgen jaarlijks targets voor omzet- en winstgroei, en daarop worden managers zoals ik beoordeeld. Ook wordt bij de beoordeling van de prestaties gekeken naar de prestaties in de markt, zoals de ontwikkeling van marktaandelen. Al met al kan er volgens Janssen wel het een en ander worden verbeterd aan het waardecreatiemodel van Unilever.

Wel juicht hij toe dat er een koppeling is tussen externe en interne doelstellingen, ook al leidt een goede performance van het bedrijf niet altijd tot een hogere aandeelhouderswaarde. “Je krijgt zo tenminste een gevoel voor de drijvende krachten achter de waardecreatie binnen een bedrijf. En in het idee achter het ‘portfoliospel’ kan ik me ook goed vinden.”

Alleen blijkt het soms moeilijk om dit theoretisch aantrekkelijke model in de praktijk toe te passen. “Vooral de berekening van begin- en eindwaarde van de categorieën is soms lastig. Het model is ook moeilijk uit te leggen aan alle lagen van de organisatie. Binnen de landenorganisaties leeft het concept vaak te weinig en ligt de nadruk met name op winst-, omzet- en marktaandeelgroei.

Het voldoet dus niet altijd als managementinstrument. Ik denk dat het gemakkelijker zou zijn om bij het beoordelen van waardecreatie alleen te focussen op ‘cash generation’. Dat is begrijpelijker. Voor merken die je wilt opbouwen stel je lage eisen aan de huidige kasstromen en hogere eisen voor kasstromen die verder in de toekomst liggen. Dit combineer je met marktaandeeldoelstellingen.

Voor merken waar cashmaximalisatie de doelstelling is, stel je nu al hoge eisen – heel simpel.” En zo eindigt de presentatie van Janssen in een pleidooi voor simpelheid. De deelnemers aan de bijeenkomst kunnen zich in dat pleidooi vinden en hebben allemaal hun eigen opvattingen over hoe die simpelheid kan worden bereikt.

Ruud van der Vlugt, VP Holding & Accounting Philips, geeft bijvoorbeeld hoog op van de ‘sense and simplicity’ bij Philips als het gaat om het meten en verbeteren van bedrijfsprestaties. Philips kijkt als het ware ‘van buiten naar binnen’, zoals Van der Vlugt het uitdrukt, naar de EBITA per aandeel. Die moet in de komende jaren verdubbelen.

Een eenvoudige maatstaf, reageert Janssen. Maar of het ook een juiste maatstaf is? “Wat als je concurrenten het veel beter doen? Daar houd je geen rekening mee. Dan loop je het gevaar dat je je doelstellingen haalt, maar dat je toch minder aantrekkelijk wordt voor je aandeelhouders. Al geef ik toe: dit zou je kunnen ondervangen door heel transparant aan te geven hoe je tot je doelstellingen bent gekomen. De aandeelhouder kan zelf dan wel bepalen of het hem al dan niet aanspreekt.” ?