Uit vele publicaties blijkt telkens weer dat ondernemingen worstelen met de realisatie van strategische doelstellingen. Het ontbreken van de daartoe noodzakelijke executiekracht vindt steeds vaker zijn oorzaak in een te beperkt bewustzijn van de noodzaak tot aanpassing van bestaande actiepatronen.

Actiepatronen komen tot uiting in het gedrag en het handelen van sleutelfiguren in de organisatie en worden ontleend aan de successen uit het verleden. Waar strategie een verandering ten opzichte van het verleden inhoudt, vergt strategierealisatie een verandering van de actiepatronen.

Is de onderneming daar niet toe in staat, dan is het risico groot dat strategische initiatieven smoren, voordat ze goed en wel tot wasdom komen. De executiekracht van ondernemingen is dus gebaat bij een bewustzijn van het bestaan van actiepatronen.

Dit bewustzijn gaat bovenal de bestuurders van ondernemingen aan. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het scheppen van de condities die realisatie van de strategische doelstellingen mogelijk moeten maken. Naast bewustzijn van de belemmeringen van bestaande actiepatronen vergt dit vanzelfsprekend ook inzicht in de gewenste verandering in deze patronen.

De afstand van de bestuurder tot het aan hem rapporterende management biedt hem de mogelijkheid tot een kritische en objectieve vaststelling van bestaande actiepatronen. Het is echter de vraag of hij hiertoe in staat is. Onderzoek suggereert dat de actiepatronen zich ook op bestuursniveau voordoen. De vraag is of bestuurders zich hier wel van bewust zijn.


AFSTAND

Wat heeft dit alles met one-tier en two-tier boards te maken? De afstand van een one-tier board tot het bestuur van de onderneming is in het algemeen korter dan de afstand van een two-tier board tot het bestuur. De kortere afstand biedt leden van een one-tier board dan ook meer mogelijkheden om het bestuur en de bestuurders aan het werk te zien.

Verwacht mag worden dat leden van een one-tier board daarmee beter in staat zijn actiepatronen bij bestuurders te onderkennen dan de op grotere afstand geplaatste leden van een two-tier board of een daarmee vergelijkbaar toezichthoudend orgaan. Is dit het geval, dan is de one-tier board beter in staat met het bestuur de discussie aan te gaan over de condities die de kans op succesvolle realisatie van de strategie vergroten.

Voor een two-tier board rest in dit geval de managementaudit, en wel voor zover die inzicht geeft in de mate waarin het bestuur zich bewust is van en maatregelen genomen heeft om de gewenste verandering in actiepatronen te bewerkstelligen en daarmee de executiekracht van de organisatie te vergroten. Een managementaudit dus die zich richt op de ‘strategic readiness’ van de organisatie.


FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre