Bedrijven hebben in tijden van crisis de neiging de met veel tijd, pijn en moeite opgestelde strategie "weg te gooien" en over te gaan tot een aanpak van strikte kostenreductie. Dit is echter niet het juiste antwoord. Veel beter is de bestaande strategie waar nodig plooibaarder te maken en ruimte te scheppen voor op de crisis toegespitste innovatie. In onzekere tijden is flexibiliteit in investeringen namelijk onontbeerlijk. Dan kunnen bedrijven niet alleen overleven, maar zelfs profiteren van de crisis.

Budgetten
Het korten van budgetten is een voor de hand liggende ‘Pavlov reactie’. Zeker omdat bedrijven de afgelopen maanden hun strategische plannen en budgetten hebben moeten maken in een situatie van ongekende onzekerheid. Zo zijn er grote Nederlandse bedrijven die na meer dan tien iteraties nog steeds niet gerust zijn over het finale budget 2009.

Maar wachten tot de bui overtrekt kan heel duur zijn. In veel bedrijfstakken vinden fundamentele veranderingen plaats die geen passiviteit verdragen. Wie nu zijn innovatiebudget terugschroeft gooit de deur wagenwijd open voor Chinese concurrenten als Huawei in telecom apparatuur, Haier in witgoed en HTC in mobieltjes. Natuurlijk kan men ook dapper zijn en de aloude les volgen van Baron Rothschild: “Buy when there's blood in the streets”. Maar wie heeft daar nu de financiële middelen voor?

 

Flexibel
Het is echter mogelijk de kosten te reduceren zonder daarbij de bestaande strategie overboord te gooien. Dit vereist een flexibele aanpak waarbij bedrijven verscheidene opties openhouden zonder zich aan alles te committeren. Ondernemingen moeten vasthouden aan de oorspronkelijk strategie waar de strategische onzekerheid klein is. Opties dienen ze vooral te nemen in situaties waar de onzekere duur van de crisis tot de meeste onduidelijkheid leidt.

Dus nog niet die nieuwe fabriek in China neerzetten, maar wel alvast de vergunningen regelen, het marketingplan uitwerken, het ontwerp van de fabrieksinstallaties maken en de grond aankopen. Men kan dan snel starten met de bouw zodra de markt aantrekt. Ook is het raadzaam om acquisities nu niet stop te zetten maar door te gaan met flexibelere dealstructuren, bijvoorbeeld door middel van joint ventures of het nemen van minderheidsbelangen. En die verliesgevende productielijn toch openhouden om ‘in the game’ te blijven.

Combineer dit met een innovatie aanpak die uitgaat van ‘less value for less money’. Dit is bij  uitstek de geschikte manier om te innoveren tijdens een crisis. Zo werden bijvoorbeeld Kellogg’s cornflakes een groot succes in de jaren dertig van de vorige eeuw als goedkoop alternatief voor dure eieren en kreeg Toyota vaart met kleine auto’s tijdens de oliecrisis van de jaren zeventig.

Flexibiliteit in investeringen en op de crisis toegesneden innovatie is de sleutel tot een anticyclische strategie. Want naast de noodzakelijke kostenreducties blijft de blik op klant en concurrent van het grootste belang. En de huidige strategie zomaar weggooien is zonde, vooral in deze tijden.

 

Auteurs:
Vincent Oomes is partner bij de Consulting- praktijk van Deloitte. Zijn specialisaties zijn corporate strategy en M&A strategy. Remco Groeneveld is als manager eveneens werkzaam binnen de Strategy & Operations groep van Deloitte Consulting.