Goed leidinggeven op afstand? Vier tips

"Wat wordt het nieuwe normaal?" Ruurd Baane, auteur Het Nieuwe Werken ontrafeld'

"Net als nu het geval is, was in de jaren kort na 2008 thuiswerken een reflex. Een reactie op de toenmalige kredietcrisis. Voornaamste reden was toen kostenbesparingen realiseren, nu is dat het besmettingsrisico verkleinen. Wel wordt nu veel massaler thuis gewerkt dan toen," zegt Ruurd Baane, strategisch adviseur en auteur van het boek 'Het Nieuwe Werken ontrafeld', in 2010 bekroond met de LTP/Van den Bergh Prijs. 

"Het Nieuwe Werken was in die jaren een toverwoord, een hype die door velen werd bejubeld," zegt Baane. Samen met zijn co-auteurs onderzocht hij hoe organisaties Het Nieuwe Werken medio 2010 in praktijk brachten. Leidde Het Nieuwe Werken inderdaad tot betere prestaties van medewerkers en organisaties? 

Resultaat & communicatie

"Thuiswerken en flexibele werkplekken waren de bekendste kenmerken. Maar er kwam meer bij kijken: leidinggevenden moesten medewerkers ook op een andere manier gaan aansturen; meer op resultaat. Verder werd het belangrijker om onderling kennis en informatie te delen," aldus Baarne. "En medewerkers kregen meer keuzemogelijkheden in de manier waarop zij zich verbonden aan hun werk en werkgever."

De term Het Nieuwe Werken is wat naar de achtergrond verdwenen, maar bij veel organisaties behoren deze principes tegenwoordig tot de reguliere bedrijfsvoering. Tegelijkertijd zie je ook tegenreacties. Omdat het soms doorsloeg in teveel individualisme, teveel prikkels in kantoortuinen of 'vrijheid blijheid'. Daarbij zijn er sectoren waar het concept in de praktijk überhaupt lastig uitvoerbaar is, zoals in de bouw, de horeca en bij productiebedrijven.

Elk voordeel heeft een nadeel

"Het Nieuwe Werken bleek zijn schaduwkanten te hebben. En daar zullen organisaties ook nu terdege rekening mee moeten houden als zij medewerkers massaal thuis laten werken. Flexibel werken klinkt aantrekkelijk. Maar voor veel mensen biedt een vaste werkplek psychologisch gezien juist een anker in onzekere tijden. Dat moet je niet onderschatten," waarschuwt Baarne.

Verder heeft Het Nieuwe Werken de werk-privébalans er niet beter op gemaakt. Bij thuiswerken vervaagt de grens tussen werk en privé gemakkelijker. "Het altijd en overal bereikbaar zijn maakt dat mensen altijd 'aan' staan en moeilijk kunnen afschakelen. Zeker als je veel thuis werkt ligt dit risico op de loer."

Voor medewerkers zelf bestaat het risico dat ze verstrikt raken in de keuzes. Wat ga ik doen? Wat heeft prioriteit? Hoe organiseer ik mijn werk? Teveel vrijheid werkt verlammend. Zij hebben behoefte aan duidelijkheid en een nieuwe vorm van structuur. "De ervaring leert tevens dat Het Nieuwe Werken aanvankelijk vooral gericht was op vergroten van de flexibiliteit en productiviteit vanuit individueel oogpunt. Nu wordt de focus veel meer gelegd op het samen opereren, als team. Dit wordt gestimuleerd door vernieuwende werkvormen zoals agile, scrum, multidisciplinair- en ketengericht werken. Dat verhoudt zich niet altijd één-op-één met massaal thuiswerken," legt Baarne uit.

Het nieuwe leidinggeven

"Ook is het ook een enorme uitdaging voor leidinggevenden. Wat is de juiste benadering? Hoe behoud je sociale cohesie? Hoe zorg je ervoor dat iedereen zo productief mogelijk bezig is?" Baarne heeft vier tips:

  • Wees niet te directief
    "De valkuil is dat managers terugvallen op ouderwets controlegedrag. Iemand vertelde mij dat haar leidinggevende aan het eind van de vorige week vroeg: Wat heb je nou eigenlijk de hele dag zitten doen thuis? Terwijl ze extreem druk was met damage controll en iedereen te woord te staan. Dat is natuurlijk demotiverend."
     
  • Léér op afstand te leiden
    Werkgevers waar al geregeld wordt thuis gewerkt, zijn nu zeker in het voordeel. "Wel zullen ze moeten wennen aan de grote schaal waarop dat nu moet. En het is geen vrije keuze meer. Organisaties met minder ervaring moeten versneld een leerproces door. Als je hier onvoldoende aandacht aan besteedt, kan het tot ontwrichting en chaos leiden."
     
  • Geef pósitieve aandacht
    "Wees er op bedacht dat een deel van de medewerkers goed kan omgaan met flexibiliteit en vrijheid, een ander deel heeft juist behoefte aan veiligheid, orde, structuur of regelmaat. Juist die groep heeft nu extra aandacht nodig. Leidinggevenden moeten daarom nog meer aandacht schenken aan wie ze voor zich hebben en wat wel of niet werkt. Probeer mensen te faciliteren. Deel nieuwe informatie consequent. En geef vooral ook veel complimenten. Erken dat mensen de neiging hebben om in een overlevingsreflex te schieten. Zij hebben behoefte aan overzicht en perspectief."
     
  • Blijf regelmatig afstemmen
    “Verder is belangrijk dat teams en leidinggevenden regelmatig met elkaar in contact zijn en in samenspraak bedenken: hoe gaan we dit met zijn allen zo goed mogelijk doen? Wat werkt voor ons onder deze omstandigheden? Plan geregeld afstemmingsmomenten, zorg voor nieuwe routines, maak met elkaar afspraken over bijvoorbeeld werktijden en gezond omgaan met werken buiten reguliere werktijden om, enzovoort.”           

Post-corona werken

Veel organisaties zullen waarschijnlijk straks opgelucht ademhalen wanneer de crisis voorbij is en als ze weer op de vertrouwde manier kunnen gaan werken. "De teneur die je bij veel mensen hoort is: wanneer kunnen we weer terug naar normaal? De hamvraag is echter: wat wordt het nieuwe normaal?" 

Baarne voorziet dat we juist ook de vruchten zullen gaan plukken van inzichten die coronacrisis ons biedt. "Niet-productieve patronen worden doorbroken, nieuwe werkwijzen worden versneld opgepakt, de digitaliseringsagenda krijgt vanuit onverwachte hoek een boost. Daarmee gloren er gelukkig ook lichtpuntjes in deze donkere tijden."