Gezond uit de coronacrisis, gezonde liquiditeit

In de eerste bijdrage uit deze reeks, stond ik stil bij een aantal problemen die je kunt verwachten nu de economie uit de (corona)crisis komt. Die problemen zijn niet mis: hoe blijf je liquide, hoe bind je het personeel en hoe zorg je voor een adequate voorraad? Fouten op deze gebieden kunnen namelijk funest zijn voor de continuïteit van jouw organisatie.

Hebben jullie de komende maanden genoeg geld om je personeel en leveranciers te betalen? Het zou me verbazen als je die vraag zonder voorbehoud bevestigend kunt beantwoorden. We leven immers in een zogenaamde VUCA-wereld. Dit acroniem staat voor Velocity (beweeglijkheid, vluchtigheid), Uncertainty (onzekerheid), Complexity (complexiteit) en Ambiguity (onduidelijkheid, ondoorzichtigheid).

Nu we uit de Coronacrisis aan het komen zijn, wordt het alleen maar moeilijker om goede voorspellingen te doen. Want hoe hard groeit jullie omzet? Of schatten we het allemaal verkeerd in en groeit die helemaal niet? Het blijft ‘koffiedik kijken’. Maar toch gaan de komende maanden weer tal van financials aan de slag met het ritueel om de jaarbegroting op te stellen en daarvan budgetten af te leiden die vaak ook een looptijd van een jaar hebben. Veel zin heeft dat waarschijnlijk niet. Maar belangrijker is: je moet je tijd (ook) nuttiger besteden en prognoses voor de relatief korte termijn maken die je met grote regelmaat bijstelt. En je moet de financiële risico’s vaststellen die jullie lopen door scenario’s door te rekenen en die te vergelijken met de maatregelen die jullie al getroffen hebben. Daarna kun je bepalen of die maatregelen afdoende zijn of aanvulling behoeven.

Veel Nederlandse organisaties hebben de afgelopen jaren een actief beleid gevoerd om flexibeler te worden. Dat betekent dat een relatief groot deel van hun kosten en uitgaven afhankelijk is van hun bedrijfsdrukte. Dat gold altijd al voor het materiaalverbruik, maar door het veelvuldig inzetten van uitzendkrachten, zzp-ers et cetera, hebben tegenwoordig ook veel personele kosten een variabel karakter.

Daarnaast zorgen kortlopende of flexibele financiële overeenkomsten als huur, lease, pay on production en dergelijke ervoor, dat ook een groter deel van de overige bedrijfslasten makkelijker op korte termijn te beïnvloeden zijn. Dat zorgt ervoor dat de kosten moeilijker te voorspellen zijn, maar dat ze – als je er een actief beleid op voert – wel meebewegen met de omzetontwikkeling. Die omzet is voor de komende maanden echter de grote onbekende. Een goede controller doet er daarom verstandig aan de komende tijd vaak af te stemmen met collega’s van de afdelingen inkoop, productie en verkoop om winst- en liquiditeitsprognoses te maken.

Daarbij geldt, dat de verwachte verkopen en de verkoopprijsontwikkeling leidend zijn bij het doen van de voorspellingen. Zodra bekend is wat er verkocht kan worden, kan de gewenste productie worden bepaald en afhankelijk daarvan wordt vastgesteld wat er ingekocht moet worden. Daarna kan de te verwachten winst worden berekend. Maar belangrijker voor de korte termijn is, dat dit ook de basis is van de liquiditeitsprognose. Veel van de te verwachten omzet en kosten leiden ook op vrij korte termijn tot ontvangsten en uitgaven. Maar het moment waarop opbrengsten en kosten ontstaan, is bijna nooit het moment dat ook het bankrekeningsaldo verandert. En daarnaast overwegen veel organisaties grote investeringen te doen en die brengen uitgaven met zich mee, zonder dat je dat direct in het bedrijfsresultaat terug ziet. Het kan daarom voorkomen dat er in jouw organisatie de komende maanden een hernieuwd optimisme ontstaat, waardoor overwogen wordt aanzienlijke uitgaven te doen zonder dat jullie daar het geld voor hebben. Onderzoek daarom eerst of jullie liquide genoeg zijn. Een aantal tips daarbij:

1. Hou veel contact met collega’s van verkoopafdelingen. Vraag hun prognoses en ook om een optimistische en pessimistische schatting van afzet- en verkoopprijsontwikkelingen.

2. Breng de bij punt 1 gevonden informatie in tijdens je regelmatige overleg met andere afdelingen. Wat betekent de mogelijke (optimistische, realistische en pessimistische) afzetontwikkeling voor het kostenniveau van hun afdeling en welke kosten leiden ook tot mutaties in de liquide middelen?

3. Reken de drie scenario’s door. Het zou daarbij zo maar kunnen dat het meest optimistische verkoopscenario op enig moment tot de laagste stand van je liquide middelen leidt.

4. Analyseer de verschillende standen van je post liquide middelen. Kun je eventuele problemen met interne maatregelen of bestaande financiële middelen opvangen?

5. Zijn er aanvullende externe maatregelen nodig? Moet je een ruimer rekening-courantkrediet aanvragen of aanvullende leningen afsluiten? Moet je met leveranciers onderhandelen over langere betalingstermijnen of moet je afnemers vragen eerder te betalen?

6. Onderneem actie als dat nodig is. Wacht niet op het moment dat je in de problemen komt, maar zorg voor preventieve maatregelen. Onderhandel bijvoorbeeld met je bank over een ruimer rekening-courantkrediet op het moment dat je het geld (nog) niet nodig hebt. Je hebt dat een veel sterkere positie en de tijd om op zoek te gaan naar andere alternatieven als de aanvraag wordt afgewezen.

Het worden enerverende tijden, vermoed ik. Wellicht is je rol als business controller die actief meedenkt aan het verbeteren van bedrijfs- en informatieprocessen nu wat minder belangrijk. Maar daar staat tegenover dat je taak als financiële waakhond van doorslaggevende betekenis kan zijn voor jouw organisatie. En meer dan ook moet je daarvoor óók bovenop de business zitten.

Theo van Houten is hoofddocent Bedrijfseconomie en onderzoeker aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Hij is onder meer schrijver van een drietal bedrijfseconomische boeken: Financial control van projecten, Duurzame bedrijfsvoering en Bedrijfseconomie in de praktijk.