Genomineerde Controller of the year 2005: Pieter Coens, Landal GreenParks

Een dag géén stormbaan en bivak. Dat was het idee toen Pieter Coens zich tijdens zijn diensttijd aanmeldde bij Kleynveld Kraayenhof en Co, een voorloper van KPMG. Een maat uit zijn peloton had zich er al voor ingeschreven en kreeg voor de selectie een extra vrije dag. Dat leek Coens ook wel wat, dus kopieerde hij het aanmeldformulier en vulde dit in. Geheel tegen de bedoeling in bood KPMG Coens een baan.

Niet dat accountancy tot dan toe zijn hoogste ideaal was geweest. Zijn leven stond destijds in het teken van één doel: politieagent worden. ‘Nu weet ik totaal niet meer waarom. Ik denk dat ik werd aangetrokken door het vrije en avontuurlijke wat ik destijds in het beroep zag.’ Na zijn havo-opleiding deed hij dan ook een psychologische test bij de gemeentepolitie. Die gaf echter te kennen dat hij beter eerst naar het atheneum kon gaan en vervolgens de politieacademie. ‘Het zou zonde zijn om op dat moment te stoppen met studeren, vond de politie. Dat was een uiterst teleurstellende uitkomst, want ik wilde niet meer in de schoolbanken.’

Saai
Coens deed atheneum en gaf gehoor aan zijn dienstplicht. Met de beschreven carrièremove als gevolg. Zo kwam hij terecht in een branche waar hij nog nooit over had nagedacht, en waarvan hij tevoren zelfs dacht dat het saai was. ‘Op mijn eerste dag moest ik naar een Japanse handelsbank. Mijn atheneum-Engels bleek toch minder goed toepasbaar dan ik had gedacht. Ik moest daar saldobevestigingen versturen voor de controle op de deposito portefeuille, ik werd dus direct in het diepe gegooid. Spannend en avontuurlijk, al was dat niet de spanning die ik voorheen voor ogen had. Maar de materie boeide mij enorm.’

Het stoffige imago dat volgens Coens aan accountancy zou kleven, heeft hij die eerste maanden niet ervaren. ‘Ik zag daar die mensen rondlopen, het straalde echt wat uit. Wellicht dat ik die uitstraling destijds ook bij de politie zocht. In ieder geval ben ik blij dat ik nu geen agent ben, want enorm veel gezag heeft de politie niet meer.’

Plafond
De Nivra-studie die Coens parallel volgde naast KPMG, rondde hij uiteindelijk niet met succes af. Hierdoor kwam Coens’ groeiplafond al snel in zicht. ‘KPMG is een grote organisatie en was toen niet erg flexibel met medewerkers zonder Nivra-diploma. Mijn oud-begeleider bij KPMG was inmiddels voor zichzelf begonnen en vroeg of ik bij hem als controleleider in dienst wilde treden. Daarmee stemde ik in, mede omdat het zou gaan samenwerken met een AA-kantoor. Uiteindelijk zou ik deze AA-portefuille samen met een collega runnen.’

Coens trad aan op het accountantskantoor, maar na een paar jaar stuitte hij op een bekend probleem: een advies is slechts een advies. Het is aan het bedrijf om er wat mee te doen. ‘In zo’n functie blijf je toch een beetje op een bepaald niveau hangen. Na een jaar kwam ik bij een klant en gaf dezelfde adviezen als het jaar ervoor. Er gebeurde niets mee. Ik was niet gefrustreerd door deze rolverdeling, maar ik dacht wel: wat nou als ík eens op de plek zou zitten waar de besluiten worden genomen?’

Vakantiegevoel
Coens solliciteerde bij Landal GreenParks en werd aangenomen als controller. ‘Naar buiten toe is Landal een bedrijf van vrolijkheid, vakantie, rust en ruimte. Ik was heel benieuwd hoe zo’n bedrijf achter de schermen werkt. Zou je altijd in een vakantiegevoelomgeving werken?’ Op dat moment kende Nederland twee grote spelers in de vakantiemarkt: Grand Dorado en Center Parcs. ‘Daarna kwam er een hele tijd niets, en dan wij. Toen ik in 1996 bij Landal aantrad, verkeerden we echt in een vechtmarkt. Het was een hele strijd om een gast op je park te krijgen. Landal’s backoffice was dan ook zéér dynamisch.’

Van werken met vakantiegevoel kwam dan ook weinig terecht. Coens begon met een leeg vel en lege kasten. Letterlijk. ‘De administratieve organisatie van Landal stelde niet zoveel voor. Aegon had de parken destijds opgekocht als vakantiemogelijkheid voor de werknemers. Toen het bedrijf deze parken commercieel wilde exploiteren, had het nog helemaal niet nagedacht over de wijze waarop dat moest. Ik was na de directie de eerste professional die extern werd aangetrokken om de organisatie verder te ontwikkelen. De financieel directeur, een Schot, zei: “You have to start with a white piece of paper.” En toch verwacht je bij aantreden dat er iets ligt.’

Diskettes
De verschillende parken waren nu genoopt samen te werken, ook op administratief niveau. En aan die samenwerking schortte nog wel het een en ander. Parkmanagers waren immers gericht op gasten en parkbeheer, niet zozeer op de boekhouding. Andersom was Aegon niet gericht op het exploiteren van recreatieparken. ‘Er was net een nieuw pakket aangeschaft dat lokaal op de computers in de parken was geïnstalleerd. Maar de mensen die het gebruikten, waren door Aegon niet goed voorbereid op die taak. Maandgegevens waren pas na een maand of nog later beschikbaar, omdat diskettes via de post over en weer verzonden werden.’

Een inefficiënt systeem dat vanwege een te laag kennisniveau in de parken zelf tot een trage en onvolledige rapportage leidde. Coens kon twee dingen doen: de boekhouding centraliseren om zo de kennisachterstand op de parken te omzeilen, of op deze plekken het kennisniveau opkrikken. ‘Ik vond de decentrale aanpak goed gekozen, de administratie moet immers dicht op de operatie zitten. Dus moest er meer kennis op de parken zelf komen. Als je een organisatie efficiënter wilt inrichten, moet deze de aanpassing wel aankunnen.’

Coens bezocht alle parken en vond uit wie op de vestiging het meest affiniteit met boekhouden had. ‘Ik maakte een klasje en gaf les in allerlei basiszaken. Wat is debet en credit, wat is een journaalpost? Door mijn ervaring op het accountantskantoor was ik gewend om niet alleen met directeuren te praten, maar ook met de mensen die het vak boekhouden moeten uitvoeren. Daar had ik toen veel profijt van.’

Eenrichtingsverkeer
Controlling was vóór aantreden van Coens vooral eenrichtingsverkeer, van park naar controller. ‘Mensen stuurden een A4’tje in met hun cijfers. Dit kwam dan terecht in het jaarbudget, ze zagen er nooit iets van terug. Ik maakte de cijfers iets van henzelf. Ik motiveerde de managers door aan te geven dat administratie een belangrijk aspect was, maar dat je het allemaal ook breder moest kunnen trekken: Hoe ondersteunt de administratie bij het operationeel aansturen van een park?’

Geleidelijk werd de lat steeds hoger gelegd. Op dit moment is er op bijna ieder park een HBO’er die de financiële boekhouding uitvoert. In een paar maanden tijd werd een nieuw financieel pakket geïmplementeerd, dat beter is toegesneden op de wensen die Landal nu heeft.

Zaken doorgronden
Omdat Coens betrokken is bij de hele opbouw van de administratieve structuur, kent hij deze tot in detail. ‘Ik vind het belangrijk dat controllers weten waar ze het over hebben. Als je op dat niveau wilt sturen en begeleiden, moet je de verschillende processen goed kennen.’ Mede door deze achtergrond is Coens in staat om snel zaken te kunnen doorgronden. ‘Er werken in Nederland en Duitsland zo’n 65 medewerkers binnen de financiële administratie. Als je bij hen betrokken wilt blijven, moet je het talent hebben om snel zaken te kunnen doorzien.’

Coens is blij is met zijn team van Managers en Controllers. ‘Door de vele locaties en de verschillende processen, moet de AO/IC binnen Landal goed gemanaged worden. Dan heb je goede mensen om je heen nodig, die niet alleen werk uit handen nemen, maar die ook in staat zijn om je scherp te houden. Elkaar over en weer motiveren, daar heb ik echt geen klagen over.’

Prehistorie
‘Landal komt op administratief niveau vanuit de prehistorie, er was weinig tot niets geregeld voor de parken. Door goede mensen erbij te halen is Landal gekomen tot waar het nu is. In 1999 wilden we naar de beurs, maar destijds was er alleen belangstelling voor it en telecom. Als organisatie werden we destijds echter wel onder de loep genomen, en daar leer je scherp door rapporteren. Binnen Landal was de beoogde beursgang een enorme stap. Het kwam er niet van, maar wij hebben er toch veel aan gehad.’

Volgens Coens moet je als controller je organisatie dwingen om steeds formeler te rapporteren. ‘De gemiddelde controller in Nederland vind Sarbanes Oxley misschien een beetje teveel van het goede, maar je kunt er niet omheen. In Nederland zijn we een stuk pragmatischer ingesteld, maar omdat we een dochter zijn van een Amerikaans bedrijf moeten we de minder leuke formalisatieslag ook maken.’ Hoewel de regels steeds strakker worden, is voor Coens de lol er nog lang niet af. ‘Ik ben nog steeds heel erg gedreven. Ik loop hier nu negen jaar. Als ik dat zo zeg, denk ik: poeh, wat lang. Maar ik heb me hier nog geen dag verveeld.’

CV
Naam: Pieter Coens
Leeftijd: 40
Bedrijf: Landal GreenParks
Functie: group controller
Loopbaan: Na de havo en het atheneum kwam Coens per toeval in de accountancy terecht. KPMG haalde hem binnen als assistent accountant, daarna werkte hij bij THW Accountants. Coens solliciteerde daarna bij Landal GreenParks als controller. Na een aantal jaar is het Finance & Control team uitgebreid met controllers voor de verschillende business units en maakte hij de stap naar group controller.

Bedrijfsprofiel
Bruto omzet: 209 miljoen euro (2004)
Aantal medewerkers: 2.500 (2004)
Aantal medewerkers Finance & Control: 65
Aantal reporting units: 22 (waaronder de 14 parken in volledige eigendom)
Pakket: CODA Financials