Genomineerde Controller of the year 2005: Bart van den Huijsen, Heineken International

Bart van den Huijsen, Brabander van huis uit, kwam via Azië bij Heineken NV terecht. Na een Indonesisch avontuur werd hij in 2003 een belangrijke spil in de reorganisatie van de control functie op het hoofdkantoor. 'Het hoofdkantoor was behoorlijk verzuild, dat moest anders.'

In werktijd plaatst Bart van den Huijsen bierdopjes op de flesjes van Heineken. Althans: dat vertelt de business controller van de brouwer aan zijn kinderen. 'Ze vinden het niet spannend als ik zeg dat papa de hele dag achter de computer zit met cijfers. Ze sparen thuis de bierdopjes die ik op mijn werk op de flesjes doe.' Van den Huijsen is kind van de jaren zestig. Najaar 1966 om precies te zijn, en dat betekende achttien jaar later: géén dienstplicht. Deze groep jongemannen werd destijds namelijk uitgesloten van de verplichte diensttijd. Van den Huijsen, net het gymnasium afgerond, besloot om de geschonken tijd te gebruiken voor een reis op het Aziatische continent. Hij had toen niet kunnen vermoeden welke impact die reis op zijn verdere leven zou hebben. Twee jaar geleden werd Van den Huijsen business control manager bij Heineken, voor de tussenliggende tijd is Azië een belangrijke rode draad. Sportleraar Niet dat Van den Huijsen altijd al gefixeerd was op cijfers. Zijn vroegste doel in het leven: sportleraar worden. 'Ik heb uiterst serieus gewerkt aan een toelatingstest voor de sportacademie', herinnert Van den Huijsen zich. 'Ik wist dat de meeste jongens bij deze test zouden stranden op ritmische gymoefeningen. Ik heb hierop echt een hele tijd geoefend, middenin een balletklas met giechelende meisjes. Ik heb het uiteindelijk niet doorgezet, omdat het leraarschap toch niets voor mij was.' Aangespoord door zijn vader, die een financiële achtergrond had, en vanwege zijn eigen interesse in economie, verschoof de aandacht van sport naar financiën. De ratio won van het gevoel. Van den Huijsen studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit en werd financieel adviseur bij Ernst & Young. 'Ik had de vrijheid om mijn tijd zelf in te delen. Maar ik stuitte na een tijdje wel op een bekend probleem bij deze branche: het wordt pas leuk op het moment dat je vertrokken bent, als je je advies hebt uitgegeven.' Met een afgeronde studie Registercontroller op zak, verworven bij de Vrije Universiteit, zocht Van den Huijsen naar een nieuwe baan. Zijn wensenpakket: een multinational in een productieomgeving. 'Ik lichtte op vrijdag iemand in over mijn wensen, de volgende maandag kreeg ik bericht over een vrijgekomen vacature bij Heineken. Het concern zocht een controller voor de Azië-regio. Mijn liefde voor dit continent - opgedaan tijdens de reis - en mijn wensen kwamen in deze functie samen. Alles viel ineens op zijn plek.' Rekbaar Bij Heineken was de eerste frustratie als controller: rekbare deadlines. 'Ik was gewend om bij Ernst & Young heel scherp met deadlines om te gaan. Als hier iets op vrijdag af moest zijn, kon alles vlak van tevoren zó anderhalve maand worden opgeschort. Dat vond ik ontzettend frustrerend. Mijn leidinggevende moedigde me aan om als een jonge hond te blijven blaffen, maar leerde me ook om op het juiste moment mijn mond te houden.' Een van Heineken's meest succesvolle Aziatische landen - wat betreft winst en cash - was lange tijd Indonesië. Maar toen in 1998 de economie aldaar in elkaar stortte, was alle winst in een keer weggevaagd. 'De financieel directeur was een erg aardige kerel. Zijn werk was: aan het einde van de maand uitrekenen wat iedereen al wist, namelijk dat het hartstikke goed ging. Nu moest hij ineens vooraf rekening houden met de finance, anders kon hij rekeningen niet meer betalen. Ik werd gevraagd om hem erbij te helpen.' Van den Huijsen vloog met zijn vrouw naar Indonesië en werd er financieel directeur. Vier jaar verbleef hij er, het echtpaar kreeg er drie kinderen. 'Toen we plannen kregen om terug te gaan, had ik visioenen van mijn kinderen die troosteloos met hun neusjes tegen de verregende Nederlandse ruiten zaten gedrukt. Dat bleek helemaal niet het geval, ze pasten zich makkelijk aan. Ik had zelf nogal moeite met zaken als scholen die geen plek voor je kind hebben. Of een wachtlijst van anderhalf jaar bij een voetbalclub. Dat soort dingen, daar houd je in Indonesië helemaal geen rekening mee.' Structuur Van den Huijsen's terugkeer naar Nederland viel - niet geheel toevallig - samen met een ingrijpende reorganisatie van het hoofdkantoor van Heineken. Als business control manager werd hij een uiterst belangrijke spil in het geheel. De reorganisatie had als doel om meer structuur in de top aan te brengen, meer fact driven beslissingen te nemen en de holding als één business te organiseren. Vooral dat laatste viel niet mee in de verzuilde cultuur in het hoofdkantoor. Vanwege de nieuwe organisatie was het aan Van den Huijsen zelf om inhoud aan de baan te geven. 'Het merendeel van de contacten en beslissingen tussen Operations en de Raad van Bestuur lopen voortaan via de business controller. Hierdoor moest er een één-op-één relatie gecreëerd worden tussen Van den Huijsen en de COO in de Raad van Bestuur. 'Deze relatie was er nog niet. De controller was voorheen erg op finance gericht. Het kostte de nodige energie om een vertrouwensrelatie met de COO op te bouwen. Niet alleen moet wederzijds vertrouwen groeien, de COO moest ook het nut in gaan zien van deze samenwerking. Hard werken dus, ik moest heel concrete informatie aan kunnen dragen. De bestaande structuur was een lege huls.' Om informatie concreet te maken, moesten er business tools ontwikkeld worden. 'Het hoofdkantoor had - naast de financiële analyses - niet veel business analysetools in huis, en dan druk ik me nog eufemistisch uit. We implementeerden een centraal systeem waardoor we degelijke integrale analyses konden maken van de maand-, kwartaal- en jaarcijfers. We wilden zaken kunnen benchmarken en organiseerden een web enabled reporting tool'.' Overspoelen 'Veel tijd is er geïnvesteerd in een volledig geïntegreerd 'KPI-systeem' dat over alle operaties is uitgerold. Hierdoor zijn we nu veel beter in staat om onze vingers achter de cijfers te krijgen. Deze zaken werden allemaal zó snel geregeld, dat we Operations soms overspoelden met informatie. Het ging ze soms té snel. Door deze analyses gaan de gesprekken tussen de Raad van Bestuur en de operaties verder dan financiële zaken; het werden businesszaken. Als business control manager ben je het centrale aanspreekpunt voor de corporate staven, die jou voorzien van hun input voor de gesprekken.' Het uitdiepen van bedrijfsinformatie werd met terugwerkende kracht ingevoerd. In verschillende landen ging Heineken tot tien jaar terug in de tijd, om alsnog een goed beeld te krijgen van de positie in de markt, financiële positie, knelpunten en uitdagingen. 'Hoe kun je beslissingen nemen voor een bedrijf waarvan je de markt niet kent? We creëerden die kennis door de lokale geschiedenis onder de loep te nemen. En als die cijfers niet voor handen waren, zorgden we dat ze alsnog naar boven kwamen.' Die strategie leidde tot de derde uitdaging in het reorganisatieprogramma: de omgang tussen de verschillende staven verbeteren. 'Het hoofdkantoor was behoorlijk in zuilen opgedeeld, wij wilden een geïntegreerde aanpak. We wilden echt de diepte in met de business: waar liggen onze knelpunten? Dat kan je alleen organiseren als je alle afdelingen als één business benadert. Voorheen werden beslissingen deels genomen op basis van het blauwe-ogenprincipe, niet altijd op feiten. De rapportage werd een onderdeel van de business.' Sceptisch 'Toen ik terugkwam naar Nederland als controller, was ik erg sceptisch over deze functie. De charme van Operations was immers erg groot. Ik kon in Indonesië richting geven aan de organisatie: díe kant gaan we op en zó doen we dat. Er stroomde adrenaline door me heen bij de bekendmaking van de dagelijkse en wekelijkse omzetcijfers. Toen ik terugkwam, wilde ik die werkwijze ook overbrengen op andere landen. Maar in Amsterdam heb ik gemerkt dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Iemand in Frankrijk kan de business heel anders aansturen dan in Spanje, en toch pakken beide werkwijzen goed uit.' De ratio die hem aanvankelijk in de financiële sector bracht, laat Van den Huijsen binnen Heineken nu weer deels varen. 'Ik werk de laatste tijd weer steeds meer op gevoel. Als nieuweling móet je juist erg leunen op cijfers, je moet het vak tot op het bot leren. Maar nu gebruik ik meer mijn onderbuikgevoel, op basis van ervaring alvorens de diepte in te gaan met verdere analyses. Je moet ook wel zo werken, anders verzuip je in de details.' 'Bij mijn economie-opleiding heb ik geleerd dat accounting en control twee totaal verschillende zaken waren. Dat is er destijds echt wel een beetje ingeramd. Dat onderscheid vervaagt nu, mede door zaken als IFRS, Sarbanes Oxley en Tabaksblat. Accounting en control worden nu geïntegreerd, als controller krijg je steeds meer verantwoordelijkheid voor de interne en externe informatie. Financieel accounting en management accounting kun je niet meer van elkaar scheiden. De lessen die ik destijds op de Universiteit heb geleerd over de strikte scheiding tussen financial en management accounting, daar geloof ik nu helemaal niets meer van.' CV Naam: Bart van den Huijsen Leeftijd: 38 jaar Bedrijf: Heineken NV Functie: Business Control Manager Loopbaan: Na het gymnasium Bernrode te Heeswijk-Dinther studeerde Van den Huijsen Bedrijfseconomie aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam. Hij werd financieel adviseur bij Ernst & Young en volgde de Postdoctorale Opleiding tot Registercontroller aan de VU in Amsterdam. Bij Heineken werd hij controller voor de Aziëregio, daarna financieel directeur in Indonesië. Sinds 2003 is Van den Huijsen Business Control Manager in Heineken's hoofdkantoor te Amsterdam. Bedrijfsprofiel Omzet: USD 10 miljard Aantal medewerkers: 61.723 Aantal medewerkers financiële administratie: 35 (hoofdkantoor) Aantal reporting units: 20 Pakket: Hyperion Enterprise/Essbase/Dynasight