Genomineerd Public Finance Award 2009: Edwin Maalderink, UMC St Radboud

In 2009 werd bij het UMC St Radboud de organisatiebrede reorganisatie 'Beter worden in het Radboud' doorgevoerd. Hierdoor geeft de Raad van Bestuur nu direct leiding aan 50 afdelingen die allemaal resultaatverantwoordelijk zijn. Concernstafdirecteur Financiën Edwin Maalderink gaf leiding aan de herinrichting van de interne financieringsstructuur.

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Onze bedrijfsvoering en kerntaken concentreren zich op patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Macro economisch gezien is in onze sector bijvoorbeeld terugval van de vraag niet zozeer aan de orde als gevolg van de recessie. Wel vinden er marktverschuivingen plaats binnen de gezondheidzorg. Bovendien heeft de recessie consequenties voor onze financiering. De bancaire sector is ingrijpend veranderd. Wij zijn als UMC op grote schaal bezig met nieuwbouw en hebben dus behoefte aan de nodige financiering daarvoor. Meer dan gemiddeld hebben wij op dat vlak te maken met de gevolgen van de crisis. De banken stellen steeds strakkere eisen en zitten veel dichter op onze cijfers, zoals de kwartaalrapportages. Wij zijn onszelf momenteel beter aan het equiperen om daaraan te kunnen voldoen.’

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘Enerzijds wordt het risicobeleid beïnvloedt door de recessie, namelijk ten gevolge van financiers die andere eisen stellen. Als ziekenhuis zijn wij hierdoor genoodzaakt om een actiever beleid te gaan voeren als het gaat om het loskrijgen van financiering. Het tweede element komt vanuit het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Het marktdenken is niet zomaar een gedachtegang geweest, maar al sinds een aantal jaren met steeds rassere schreden in onze sector terug te vinden.

Marktwerking is van invloed op onze bedrijfsrisico’s en deze zijn uiteraard gerelateerd aan onze vermogenspositie. Dat betekent dat wij inmiddels – en dit is opgehangen aan ons recente veranderingsproces – rendementsdoelstellingen overeenkomen met onze afdelingen. Deze twee zaken hebben invloed op ons risicobeleid. Van mij en mijn collega’s vraagt het dat we ons beter equiperen en het instrumentarium ontwikkelen dat op deze tijd is toegesneden.’  

Groei van financieel vakman naar strategisch partner

Wil jij als financieel vakman doorgroeien naar strategisch partner? Volg de vijfdaagse Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. 

Bekijk het programma en data


Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
‘In ons geval is de toegenomen transparantie het grootste winstpunt geweest. Onder de vlag ‘Beter worden in het radboud’ is een hele organisatiekundige verandering doorgevoerd. De gewijzigde bedrijfsfilosofie gaat nu hand in hand met de gewijzigde financieringsstructuur. In dat laatste gedeelte, waar ik verantwoordelijk voor ben geweest, hebben we een baten en lasten structuur doorgevoerd. Daar waar wij het voorheen hadden over ‘budgetten’, hebben we het nu uitsluitend over baten en lasten. Elke afdeling weet nu exact wat de samenstelling van zijn baten en lasten zijn.

Daar zit de filosofie achter dat de baten volledig worden bepaald door de kwaliteit en prestaties die men levert op elk van de kerntaken. De lasten worden bepaald door de kosten die zij zelf op hun afdeling maken, maar ook door alles wat zij inhuren in het bedrijf. Door de kosten/batenstructuur zichtbaar te maken ontstaat er een prikkel in het bedrijf om doelmatig met elkaar om te gaan. Ook hebben we een rendementsdoelstelling van twee procent ingebouwd. Op die manier hebben we het risico- en reservebeleid onderdeel gemaakt van de reguliere exploitatie waar wij elke dag op sturen. Het budget paste niet meer in deze tijd, dus zijn we naar dit model overgestapt. Binnen onze sector is dit een uniek bedrijfsmodel.’
 
Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering? En zo ja, in welke zin?
‘Onze planning en control is door de implementatie zeker strakker geworden. Door de verbeterde transparantie kunnen we nu echt de vinger op de zere plek leggen. Waar bestuurlijke overleggen voorheen nogal eens verzanden in discussies over getallen, is het nu zichtbaar waar de pijn zit. Dat draagt iedere dag bij aan de betere besturing van ons bedrijf.’

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende veranderingen voor de financiële functie?
‘Voor de financiële functie was de reorganisatie een nieuwe impuls. We zijn op een andere manier naar onze eigen organisatie gaan kijken. Veel mensen in de financiële functie hebben van de totstandkoming van dit model al heel veel geleerd. We hadden bijvoorbeeld voorheen geen kostprijzen, dus we wisten niet wat een verpleegdag of een MRI kostte. De ontdekkingstocht naar kostprijzen is ontzettend leerzaam. Dat is al winst op zich.

Nu we echt met het nieuwe model aan het sturen zijn, treden er weer nieuwe leereffecten op. We hebben nu echt te maken met maand- en kwartaalresultaten. Dat hadden we nog nooit gezien in ons bedrijf. We leggen nu verbanden tussen wat er in een bepaalde maand is gebeurd qua baten en lasten en waar we op denken uit te komen op jaarbasis. Wij denken dat dit nieuwe instrumentarium de besturing van het bedrijf zeer ten goede komt.’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘Er zijn veel ontwikkelingen gaande op governance gebied. De oorsprong van onze transformatie is gelegen in de crisis die wij in 2006 in ons hartcentrum hebben doorgemaakt. Uiteraard is bij zo’n crisis het toezicht direct betrokken. Op dit moment lopen er allerlei ontwikkelingen om op het vlak governance een aantal verbeteringen door te voeren. Bijvoorbeeld ten aanzien van de relatie tussen UMC en Universiteit. Die twee zitten heel dicht bij elkaar, maar zijn toch een beetje anders. Dat luistert heel nauw in governance termen.’

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaat-gerichter. Wat betekent dit voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
‘Ons managementinformatiesysteem is onlangs volledig herzien als gevolg van de nieuwe besturingsfilosofie. Dit heeft enorm bijgedragen aan de sturing van ons bedrijf. Zo sturen we nu veel actueler. We hebben twee jaar gewerkt aan de randvoorwaarden en voorbereiding van het verandertraject. Nu we live zijn gegaan komen we allerlei zaken tegen die opgelost moeten worden. Dus is het juist in deze fase van belang dat we scherp monitoren.

Hoewel het fundament stevig staat moeten we juist nu vinger aan de pols houden zodat we tijdig kunnen bijsturen daar waar we onvolkomenheden in het model dan wel het instrumentarium tegenkomen. Daar is deze periode nadrukkelijk voor bedoeld. Aan de ene kant willen we sturen. Aan de andere kant is het model juist in deze fase nog enorm voor verbeteringen vatbaar.

Doordat we nu veel transparanter zijn, kunnen fouten in de administratie snel en adequaat worden opgelost. Dit stelt ook de afdelingen beter in staat een mening te vormen over het servicebedrijf, waar onder meer administratieve, ICT en facilitaire diensten zijn ondergebracht. Dat is goed, want ze betalen er nu immers voor. Dat zijn voordelen van nieuwe zaken die in het model zijn opgenomen. We denken dat de actoren binnen ons bedrijf –  afdelingshoofden, bedrijfleiders, het servicebedrijf, de Raad van Bestuur, et cetera. – het spel moeten gaan spelen en hun rol moeten pakken om de vruchten ervan te kunnen plukken.’

Groei van financieel vakman naar strategisch partner

Wil jij als financieel vakman doorgroeien naar strategisch partner? Volg de vijfdaagse Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. 

Bekijk het programma en data


Kunt u nader toelichten hoe KPI’s worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
‘Dit staat nog relatief in de kinderschoenen. We hebben eerst de verandering doorgemaakt. De basis in de nieuwe bedrijfsvoering staat, namelijk de resultatenrekening. In de ken- en stuurgetallen ligt er nog een wereld voor ons open. De belangrijkste stuurvariabelen zijn benoemd en zijn opgenomen in de reguliere besturingsprocessen. Er is nog veel ruimte om dit door te ontwikkelen. Het is mooi dat het nieuwe afdelingsmanagement hieraan deelneemt, want zij hebben een duidelijke mening en visie over wat goede ken- en stuurgetallen zouden zijn. We hebben nu veel meer input om dat soort zaken te kunnen doen.’

####

Kunt u de projecten waar u de afgelopen jaren mee bezig bent geweest nader toelichten?
‘Het vernieuwingstraject ‘Beter worden in het Radboud’ is begin dit jaar geïmplementeerd na twee jaar van voorbereiding. In dit megaproject is een geheel nieuw bedrijfsmodel en financieel model neergezet. We hebben de clusterstructuur verlaten en de Raad van Bestuur geeft nu leiding aan 50 afdelingen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn volledig veranderd. De afdelingshoofden zijn opnieuw benoemd met allemaal een ‘zakelijk directeur’ aan hun zijde.

De Raad van Bestuur heeft het project zelf geregisseerd en hierin krachtig leiderschap getoond. Hoewel we het implementatiemoment gepasseerd zijn, zitten we nog midden in het veranderproces. De tekenen staan goed en we zijn heel positief. Tegelijkertijd denken we nog veel progressie te kunnen boeken. 2009 is het jaar van het fundament. We denken dat we met onze nieuwe organisatiestructuur en financieringsmodel het fundament hebben geschapen om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.’

Wat zijn de resultaten van het project en wat is er volgens u innovatief aan?
‘Het belangrijkste resultaat tot dusver is de gedragverandering binnen het bedrijf. Dit is bewerkstelligd door zowel het organisatorische element (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden) als het op scherp stellen van de rollen. De klantbeleving is leading, ongeacht of het gaat om een extern gerichte afdeling zoals bijvoorbeeld de Orthopedie of een intern gerichte afdeling zoals bijvoorbeeld de Radiologie. Dat geeft een gedragsverandering.

Het tweede element komt door het bedrijfseconomische model dat we hebben geïmplementeerd, het stelsel van baten en lasten. Dat leidt tot een andere manier van kijken. Innovatief is dat we dit kosten/baten model tot in het extreme hebben doorgevoerd. Voor een bedrijf van onze omvang is dat bijzonder. Verder heeft het project geleid tot een kwaliteitsimpuls van het instrumentarium rond onze bedrijfsvoering. We zijn trots op wat we hier in Nijmegen hebben gebouwd. Ik ontvang momenteel veel ziekenhuizen die hebben gehoord dat er hier in Nijmegen iets revolutionairs is gebeurd en dat ze daar over bijgepraat willen worden.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
‘Ik geloof sterk dat transparantie nieuwe mogelijkheden schept. Nu zie je heel vaak dat in Planning & Control afdelingen uitsluitend bedrijfseconomisch geschoolde mensen werken. Op het moment dat het spel transparant is gemaakt, kan iedereen meespelen. Op termijn voorzie ik dat binnen financiële afdelingen ook meer mensen opgenomen gaan worden met een andere achtergrond dan bedrijfseconomie. Dat schept creativiteit, vernieuwing, innovatie, scherpte en motivatie. Transparantie kan de financiële functie enorm beïnvloeden.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheids- en non-profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘In de financiële functie ben je een duizendpoot die alle facetten van het bedrijf ziet. Je beschikt dus over enorm veel bedrijfskennis. Aan de ene kant kun je denken ‘schoenmaker, houd je bij je leest’. Aan de andere kant kun je enorme meerwaarde creëren in het bestuurlijke en organisatorische vlak. De afgelopen periode ben ik net zoveel bezig geweest met organisatievraagstukken als met bedrijfeconomie. Dat is een heel ander vak, maar met de kennis die je hebt, heb je een enorme voorsprong. Financiën is geen geïsoleerd domein. En je bent in de positie het breder aan te pakken.’


Naam: Edwin Maalderink
Functie: Concernstafdirecteur Financiën
Organisatie: UMC St Radboud
Leeftijd: 34
Hobby’s: Wielrennen
Opleiding: Beleidsgerichte economie aan de Universiteit van Nijmegen
Loopbaan: In 1998 begonnen in het UMC St Radboud als controller. In 2003 werd hij Hoofd Financieel-economisch Beleid & Control. Eind 2006 werd Maalderink gevraagd het project ‘herinrichting interne financieringsstructuur’ te leiden. In deze rol was hij tevens lid van het kernteam die het verandertraject ‘Beter worden in het Radboud’ initieerde. Sinds 1 september 2009 is hij Concernstafdirecteur Financiën
Aantal fte: 7000
Aantal fte team: 25
Software: Oracle, Business Objects