Genomineerd Credit Management Award 2014: Henk Dijk, Manager Woonadministratie bij Stichting Nijestee

Naam: Henk Dijk

Functie: Manager Woonadministratie

Leeftijd: 55

Opleiding: HAVO

Loopbaan: Jong aan de slag gegaan. Begonnen bij een groothandel, waar hij een rol vervulde in debiteurenmanagement en voorraadbeheer. In 1978 is hij in militaire dienst gegaan en in 1980 begonnen bij een voorloper van Stichting Nijestee. Hij werkt er nog steeds met veel plezier. Hij heeft het al zo lang naar zijn zin, omdat hij steeds een andere rol heeft kunnen oppakken (wel meestal in debiteurenzaken) en de ruimte krijgt voor vernieuwing. Hij is tevens verantwoordelijk voor de verhuur van commercieel onroerend goed en de bedrijfshulpverlening. 

Vrijetijd: Gezin / Muziek (vroeger DJ, dus veel platen verzameld) 

Organisatie: Stichting Nijestee

Omzet 2013: 6,5 miljoen per maand (huur en servicekosten) 

Gemiddelde betalingstermijn: 58 dagen

Gemiddeld debiteurensaldo: Tussen 675.000 en 775.000 euro

Aantal fte: 175

Aantal fte team: 4

Creditmanagementsoftware: Credit Manager van Credit Tools

Stichting Nijestee 

Nijestee biedt ruimte. Met circa 13.000 huurwoningen (waarvan 97 procent sociale huurwoningen) is Stichting Nijestee de grootste corporatie in vrijwel alle wijken van de stad Groningen. Ongeveer 30.000 mensen huren een woning van Nijestee. Prettig wonen begint met een goede woning, een plek waar je je thuis voelt. Maar ook de straat en de buurt zijn belangrijk. Daarom werkt de stichting aan wonen in de stad Groningen. Dat doet Nijestee samen met bewoners, gemeente, andere corporaties en hulpverleningsinstellingen.

‘Onze ambitie is het aanbieden van goede huisvesting aan onze doelgroep. Die bestaat hoofdzakelijk uit mensen die niet in hun eigen woonbehoefte kunnen voorzien. 97 procent van ons aanbod bestaat uit sociale huurwoningen. Wij streven ernaar onze huurders in hun volledige ‘wooncarrière’ bij te staan, van student tot aan gepensioneerd en hulpbehoevend. In de stad Groningen is Stichting Nijestee de grootste corporatie; onze financiën zetten we dan ook in voor de volkshuisvesting in de stad en om de leefbaarheid in de wijken te verbeteren.’ 

‘Wij maken het verschil door wat wij doen, gewoon goed te doen. Om het beste resultaat te realiseren moeten we heel goed kijken naar wat onze huurders in algemene zin belangrijk vinden en daar een antwoord op vinden. Die informatie verwerven wij onder andere via de Bewoners Advies Groepen. Daar komen adviezen uit die wij gebruiken om ons totaalaanbod verder te verbeteren.’ 

‘We hebben vooralsnog geen problemen met de verhuur. Dat heeft er vooral mee te maken dat de stad Groningen – onze markt – een studentenstad is. In de provincie Groningen zelf is sprake van krimp en trek naar de stad. Wat betreft de middelen hebben we met tekorten te kampen, dus zullen wij de samenwerking met partners moeten opzoeken om onze ambities te verwezenlijken. Een mogelijke samenwerking kan inhouden dat wij grond afstoten, waarop een partner vervolgens woningen neerzet, zoals studentenwoningen, waarvan wij vervolgens het totaalbeheer op ons nemen. Dat is een typische samenwerking die we in de nabije toekomst veel gaan zien, verwacht ik.’ 

‘Woondiensten bestaat uit drie teams: Wooninformatie, Woonadministratie en Woonzaken. Creditmanagement is onderdeel van Woonadministratie. De drie teams zoeken in samenwerking naar een goede balans tussen de sociaal-maatschappelijke en zakelijke aspecten van onze dienstverlening. Als sociale verhuurder, die in het leven is geroepen voor mensen met een zwakkere positie in de samenleving, screenen we niet aan de voorkant. Maar we zijn wel heel alert op signalen. Voorbeelden zijn het treffen van een betalingsregeling (hoe & waarom) via Wooninformatie en overlast (oorzaak & gevolg) via Woonzaken.’  

‘De eerste is een optimaal financieel resultaat te behalen zonder te hoeven ontruimen. Mijn tweede prioriteit is preventie en vroegsignalering. Onze huurders hebben over het algemeen een krappe beurs, dus we moeten er snel bij zijn. Als de huurachterstand twee maanden oploopt, is er meestal al een onoverbrugbare schuld ontstaan. Bij non-betaling maken we het onderscheid tussen niet willers en niet kunners. In de eerste groep steken we weinig energie, maar voor de tweede groep trekken we alles uit de kast om een passende maatwerkoplossing te vinden. Mijn derde prioriteit is aandacht voor de mens. Door processen maximaal te automatiseren, komt er ruimte voor het persoonlijke contact.’ 

‘Zoals gezegd is iedereen welkom bij ons, dus we doen geen credit checks. We willen iedere nieuwe samenwerking een kans geven. Het debiteurenbeheer is vervolgens ingestoken op betaalgedrag. Huurders beginnen in een soort ‘opvoedprofiel’ van drie maanden. Daarna schuiven ze op naar het profiel ‘goede’, ‘matige’ of ‘slechte’ betalers. We gebruiken bewust geen dure Engelstalige termen, maar benoemen zaken zoals ze zijn. Aan de verschillende profielen zijn diverse acties gekoppeld, zoals telefoonacties, sms, pre-incasso, acceptemail en een persoonlijke benadering waarbij een medewerker onaangekondigd langsgaat bij de huurder. Ieder profiel heeft een andere tone of voice.’ 

‘Het doel van al onze acties is een oplossing te zoeken voor de lange termijn. In een enkele situatie kan een betalingsregeling voldoende zijn. Bij huurders waarbij meer aan de hand is, zoals problematische schulden of psycho – sociale problemen, zoeken we de samenwerking met de kredietbank, sociale – of geestelijke hulpverlening. Wanneer we geen contact krijgen met een huurder, dragen we het dossier over aan een gerechtsdeurwaarder. Heldere communicatie, waarin wij duidelijk maken wat de afspraken, verwachtingen en consequenties zijn en ons daar vervolgens aan houden, is de succesfactor voor mijn afdeling.’ 

‘Ontwikkeling in huurachterstand is erg belangrijk omdat we moeten voorkomen dat deze verder oploopt. Dat is in het belang van zowel de huurder als Nijestee. De huurinkomsten is de belangrijkste geldstroom naast de verkoop van huurwoningen. In het verlengde hiervan is ook het aantal ontruimingen erg belangrijk. Dat is namelijk het laatste wat wij willen, omdat het veel geld kost (huurder, verhuurder en maatschappij) maar ook omdat letterlijk en figuurlijk alles in brand staat. Tot slot is het aantal betalingsregelingen (inclusief uitstaand bedrag) een belangrijke graadmeter.’ 

‘In ons kernproces – woningtoewijzing – is samenspel tussen de teams binnen Woondiensten erg belangrijk. Woonzaken doet de toewijzing en voert het gesprek met de aspirant-huurder. Wooninformatie signaleert vooral in de gesprekken in de Woonkamer en aan de telefoon. Met beide teams wordt met enige regelmaat afstemming gezocht en ontwikkelingen doorgesproken. Daarnaast is er ook de Onderhoudsdienst; dat zijn onze ogen en oren in de wijk. Als bijvoorbeeld een woning volledig uitgewoond is of er stapels ongeopende post liggen, dan zullen zij dit melden, zodat we kunnen onderzoeken wat de gewenste actie is.’  

‘Wij laten zien wat we doen en waarom we het zo doen via het interne berichtenkanaal. Dat doen we bedrijfsbreed en delen op deze manier ook onze successen. We betrekken collega’s bijvoorbeeld ook bij onze belacties. Hierdoor ontstaat er begrip voor onze  informatiebehoefte en de manier van werken. Daarnaast schuiven we ook aan bij de werkoverleggen van andere teams.’ 

‘Met mijn huidige team heb ik sinds 2002 gewerkt aan een geleidelijk proces van verbetering. Dat heb ik aangepakt door een zekere mate van standaardisering in te voeren, en kaders te scheppen waarbinnen medewerkers zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. Ik vind het daarbij belangrijk dat we niet alleen van achter een bureau opereren, maar in nauw en persoonlijk contact staan en blijven staan met onze huurders. Persoonlijke Benadering werd hierom geïntroduceerd. Door verdere automatisering is die ruimte voor persoonlijk contact er ook meer gekomen. Daarbij hebben we ook partners ingezet.’ 

’Een voorbeeld is een ICT-partner die ervoor zorgt dat onze medewerkers bij het outbound bellen alleen debiteuren aan de lijn krijgen die zelf opnemen; met het inspreken een voicemail wordt het beoogde doel niet gehaald. Gereserveerde beltijd gaat nu echt naar persoonlijke gesprekken. Het grootste verschil is de implementatie van creditmanagement software én de segmentatie van huurders waardoor we niet langer iedereen op dezelfde manier benaderen. We hebben nu de juiste tone of voice te pakken.’ 

‘We hebben de crisis zeker gevoeld. Niet alleen onder onze huurders, maar ook omdat de rijksoverheid zogezegd een ‘greep in de kas’ heeft gedaan onder het mom ‘corporaties zijn rijk’. Wat daarbij over het hoofd is gezien, is dat ons kapitaal in stenen zit, en dus niet zo maar in de markt gezet kan worden. Maximalisatie van de huuropbrengsten is onder meer het gevolg. Hierdoor worden onze huurders weer extra geraakt en komt de betaalbaarheid van de woonlasten weer (verder) onder druk te staan.’ 

’Hoe hebben we dat kunnen managen? Op de woonlasten hebben we niet direct invloed, maar onze invloed kunnen we wel laten gelden in persoonlijke gesprekken. De nadruk ligt dan vooral op het beïnvloeden van gedrag en keuzes. Gelet op de smalle beurs van onze doelgroep ben ik er trots op dat het resultaat op peil is gebleven. De DSO is zelfs iets teruggelopen en in vergelijking met andere woningcorporaties, zijn de resultaten beter.’ 

‘Het verbetertraject is al in 2002 begonnen. Allereerst door veel aandacht te besteden aan het functionele beheer. Vervolgens heb ik ook de persoonlijke benadering op de kaart gezet; medewerkers die de stad in gaan om huurders te benaderen. In de periode 2003-2010 zijn er verschillende dingen gebeurd. Zo hebben we onder meer de kasbetalingen afgeschaft, de doorbetaling van de huursubsidie anders georganiseerd, automatische incasso ingevoerd en convenanten gesloten met schuldhulpverlening. We zijn in deze periode van backoffice naar frontoffice opgeschoven en zijn dus veel zichtbaarder geworden in de organisatie.’ 

’In 2009 hebben we ons op creditmanagement software georiënteerd en in 2012 zijn we hiermee gestart. Deze implementatie heeft nogal wat voeten in de aarde gehad, vanwege de lastig te leggen koppeling tussen ons primaire systeem en de creditmanagement software. We zijn momenteel bezig allerlei zaken verder te fine-tunen, De competenties van medewerkers verder te verbeteren en partners te zoeken die ons verder kunnen helpen.’

‘De DSO is verbeterd en de huurachterstanden zijn niet verslechterd, mede dankzij onze werkwijze. Ook zijn er minder afschrijvingen, minder deurwaardersdossiers, het aantal ontruimingen is stabiel gebleven en is de medewerkertevredenheid omhoog gegaan. In een moeilijk economisch klimaat voor de doelgroep is dat geweldig. In een benchmark met 22 andere corporaties heeft Nijestee significante resultaten laten zien. Dit is het resultaat van het hele team inclusief alle ketenpartners..’ 

‘Ik wil de afdeling Marketing en Communicatie betrekken bij het debiteurenbeheer. Wat verwacht de huurder bij een live-event van Nijestee en wat betekent dit voor het beleid en uitvoering. Ook is er een interessant onderzoek gedaan door de R.U.G. in opdracht van een gerechtsdeurwaarder over klantbenadering. Met de uitkomst willen we onze voordeel doen. Momenteel wordt naar mogelijke regionale samenwerkingen met lokale marktpartijen gekeken. Huurders met schulden hebben vaak ook andere schulden, zoals water, elektriciteit, zorg en telefoon/internet. Dat vraagt om een gezamenlijke aanpak met al deze betrokken partijen. Zeker niet in de laatste plaats blijft het verbeteren van de competenties van de betrokken medewerkers aandacht vragen.’ 

    

‘Doordat ik de ruimte krijg, kan Nijestee gebruik maken van mijn kennis, gedrevenheid en enthousiasme voor de dingen die ik doe. Ik weet een goede balans te vinden tussen het zakelijke en het sociaal maatschappelijk domein. Ik kan me goed verplaatsen in de situatie van huurders wat me in staat stelt goede beslissingen te nemen met mijn team. Geen huurder is immers hetzelfde.’ 

‘In onze sector zie ik in eerst instantie meer bedreigingen. De betaalbaarheid van woonlasten wordt steeds lastiger voor veel huurders. Verdere bezuinigingen van gemeenten gaan onze huurders raken. De overheid gaat momenteel tekeer als een olifant in een porseleinkast. Een bedreiging specifiek voor onze stichting, is dat klanten te gemakkelijk naar ons stappen voor een oplossing qua betaling omdat ze het idee hebben dat ‘er met ons wel wat te regelen valt’. Natuurlijk is dat zo, maar niet in alle gevallen. Een kans zie ik in het actief delen van kennis. Ik heb contact met zo’n 30 andere corporaties uit het hele land waarmee ik kennis uitwissel. Ik vind dat we daar niet spastisch over moeten doen, we vissen allemaal in dezelfde vijver en kunnen veel van elkaar leren.’ 

‘Voor een commerciële partij kan ik me er meer bij voorstellen dan voor ons. Groei van ons bedrijf zal mondjesmaat gaan. Misschien gaan we juist wel terug in aantallen woningen. Ik zie groei vooral als ambitie voor onze huurders en medewerkers. Beter omgaan met geld en de kansen pakken die er zijn, zijn ook voorbeelden van groei. Voor de organisatie zit groei in de maximaal geïncasseerde huuropbrengsten en het verwezenlijken van onze sociaal-maatschappelijke doelstellingen.’