Genomineerd Controller of the Year 2009: Rob Melchiot, transavia.com

'In een markt met kleine marges en een grote dynamiek is een efficiënte planning & control cyclus zeer belangrijk', zegt Rob Melchiot, Corporate Controller bij transavia.com. Naast het optimaal inrichten van financiële processen speelt Melchiot ook een grote rol in het faciliteren van de business van het luchtvaartbedrijf.

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u het afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Dat zijn er aantal geweest. Toen ik hier kwam in eind 2006 hing de rapportagestructuur van Excel spreadsheets aan elkaar. Dat hebben we de afgelopen periode getransformeerd met als doel om tot een business intelligence systeem te komen. Dit is een belangrijke verandering geweest met een sterk innovatief karakter. Wat we ook zien is dat backoffice activiteiten als HR, ICT en Finance niet helemaal zijn meegekomen met de grote groei van de laatste jaren. Daar hebben we inmiddels een behoorlijke inhaalslag in gemaakt en tegelijkertijd klaargestoomd voor de volgende groei curve. Als je kijkt naar mijn rol als corporate controller naar de business toe, heb ik vooral de planning & control cyclus stevig neergezet. In een markt met kleine marges en een grote dynamiek is het zeer belangrijk dit goed te doen. Als je de dingen anders gaat doen, moet je je zeer goed realiseren wat daar de impact van is. Transavia heeft inmiddels een nagenoeg optimaal marktaandeel in de Nederlandse markt. Dat betekent dat we twee jaar geleden de keus gemaakt hebben om de noodzakelijke groei in het buitenland te genereren. Zo hebben we tranasvia.com naar Frankrijk geëxporteerd en zijn we nu in Denemarken bezig een additionele thuismarkt op te bouwen. Dat betekent voor mijn functie dat veel tijd besteed moet worden aan deze activiteiten.
Een andere belangrijke ontwikkeling is de verdere professionalisering van de business controllers. Dit is onderdeel van het verder professionaliseren van de organisatie en daardoor wordt de toegevoegde waarde van de financiële discipline verhoogd.’

‘In control’ en ‘in business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘‘In control’ gaat voor mij sterk over risicomanagement. Tot een jaar geleden was ons moederbedrijf Air France/KLM genoteerd aan de New York Stock Exchange. Als gevolg waren wij SOx-plichtig. Dat zijn we nu formeel niet meer, maar we hebben wel de goede dingen van ons SOx control framework overgebracht naar ons Transavia control framework. De meer bureaucratische zaken hebben we zoveel mogelijk weggesneden. Daarmee hebben we een toolkit, waarmee we in control zijn en waar de business eigenaar van is. Daarmee geven we de business owner het gevoel dat het risico ook onderdeel is van zijn verantwoordelijkheid. Zo proberen we een brug te slaan tussen finance en de organisatie. Toegevoegde waarde bied ik vooral door te adviseren bij business opportunities. Zo zijn we van de winter een speciaal wintersport vakantiepakket gaan aanbieden. Vanuit business control moeten er in zo’n geval de nodige financiële analyses worden gemaakt.’

####

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
‘Vanuit mijn rol als controller heb ik gewerkt aan een geïntegreerde planning & control cyclus. Dat betekent dat er meerdere dimensies zijn waarin alle aspecten van planning en control zijn opgenomen. In de luchtvaart werken we met kleine marges, en is een effectieve en efficiënte cyclus onontbeerlijk. De BI-omgeving fungeert hierin als financieel kompas. De strategie van transavia.com wordt jaarlijks in nauw overleg met het senior management, de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders herijkt. Deze stap is een belangrijk onderdeel van de planning & control cyclus welke naast de strategische fase ook een tactische en operationele fase bevat. Externe ontwikkelingen en marktinformatie zijn belangrijke drivers voor het strategische plan. De ROI van alle inspanningen met betrekking tot het planning & control proces is moeilijk voor transavia.com vast te leggen, maar liggen ergens in de bandbreedte 20 tot 30 procent.’

Wordt in de evaluatie van de business plannen ook systematisch (bijvoorbeeld ieder kwartaal) beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ m.b.t. de strategische doelen/projecten worden gehaald of  wordt alleen gekeken naar de realisatie van het budget?
‘Daar hebben we verschillende manieren voor. Voor het management hebben we de maandelijkse rapportage. Daarnaast maken we gebruik van een balanced scorecard en risk sheets, zowel operationeel en strategisch. Hier wordt ook periodiek over gerapporteerd. Het is dus breder dan puur budgetrealisatie.’

Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan?
‘De risicoanalyse kijkt zowel voor- als achteruit. Elke manager van een decentraal onderdeel praat minimaal een keer per maand met de directeur referent over de performance. Er wordt dan gekeken naar behaalde actuele resultaten en naar de verwachtingen voor de toekomst. De strategische kant is minder dynamisch, maar wordt wel periodiek herijkt.’

Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces? Geeft het budget een goede afspiegeling van de resources die nodig zijn om de verschillende strategische projecten te realiseren? Wordt het budgetteringsproces door het operationeel management als efficiënt beschouwd? En waaruit blijkt dit?
‘Het budget komt via bottom up proces tot stand. Daarvoor maken de verschillende managers een productieplanning aan de hand van de verwachte marktvraag en opgestelde operationele richtlijnen. Daarin wordt bepaald welke resources nodig zijn en hoe zich dat financieel vertaalt. Aan het einde van het budgetteringsproces worden de budgetten gefixeerd. Dan weten de businessmanagers met welk budget ze moeten werken in de komende periode. Echter middels een rolling forecast mechanisme wordt het budget periodiek voor zowel interne als externe ontwikkelingen aangepast. Het is zeker een efficiënt proces. Wel zitten er dynamische variabelen in zoals brandstofprijzen. Met de juiste tools kunnen we hier op inspelen en willen we in de toekomst nog een efficiencyslag in het proces maken.’


####

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
‘Heel erg betrokken. Van de planning & control cyclus ben ik eigenaar en daarin zie je al veel business elementen naar boven komen, zoals extra activa die nodig zijn om de groei van het bedrijf te faciliteren. Ook in bijvoorbeeld CAO-onderhandelingen speelt de controller een belangrijke rol door vast te stellen hoe ver we kunnen gaan. In zo’n voorbeeld zie je dat finance en de business hand in hand moeten lopen.’

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
‘Transavia.com heeft geen overnames gedaan. Wel speel ik een grote rol in de uitbreiding van het bedrijf. Zo zit ik bijvoorbeeld in de stuur- en projectgroep van onze uitbreiding naar Denemarken. Hierin vervul ik diverse taken. Als ons bedrijf in Denemarken in mei operationeel wordt zal ik als financieel bestuurder verantwoordelijk zijn.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Op dit moment wil ik er vooral voor zorgen dat we de slimme dingen doen. In Nederland ervaren we nu wat moeilijke tijden. Het is dan belangrijk voor mij om de initiatieven die in de business naar boven komen van het juiste financiële plaatje te voorzien zodat we de juiste keuzes maken.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities? En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
‘In de planning & control cyclus worden de operationele afdeling, het senior management en de directie betrokken, naast de aandeelhouder en commissarissen.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij? Hoe daagt u de organisatie uit om operational excellence te laten zien en zo ja hoe doet u dat? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘In de luchtvaart is het essentieel om punctueel te vliegen. Dit is een belangrijke indicator voor operational excellence. Daar proberen we het optimum in te vinden. Bij de inzet van de productiemiddelen moet met voldoende marges voor bijvoorbeeld onderhoud worden gehouden. Het streven is om een financieel optimum te realiseren. Maar we moeten wel zorgen dat we een minimale punctualiteit halen om onszelf niet commercieel in de vingers te snijden. We streven dus niet naar 100 procent kwaliteit, maar wel naar de maximale kwaliteit die voor onze klanten noodzakelijk is. In de luchtvaart verdien je geld als het vliegtuig in de lucht hangt. Daarom stellen we alles in zijn werking om dat mogelijk te maken. Daarmee dagen we de organisatie uit om operational excellence te laten zien.’

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed?
‘Alle niet-strategische en niet-klantgerelateerde processen worden zoveel als mogelijk uitbesteed.’

Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘De reportingcycle met name de doorzichtigheid en de betrouwbaarheid van de financiële rapportages is zeker verbeterd. Resultaten van alle onderdelen worden nu snel, tijdig en volledig de organisatie in gerapporteerd. Ik zeg altijd, informatie bestaat uit drie belangrijke elementen; een plaatje, een staatje en een praatje. Dat is een succesvolle drie-eenheid. Dit wordt maandelijks aan het management gepresenteerd. Daarbij is het van belang dat dit niet alleen bij het senior-management beland, maar dwars door de hele organisatie gaat.’


####

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En zo ja, op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘Mijn rol als corporate controller is om Riskmanagement te faciliteren en te regisseren binnen de organisatie. Het gehanteerde framework is aan het SOx framework ontleend en na de delisting van de Airfrance/KLM Groep naar een gebruikersvriendelijke versie geconverteerd. Periodiek vindt er overleg met de businessowners over Riskmanagement plaats.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Gezien de marginale industrie waarin wij opereren is een continu focus op rendementsverbetering aan de orde van de dag. Anticyclisch inkopen is een voorbeeld, maar het blijven nastreven van groei is eveneens cruciaal voor een bedrijf dat een commodity verkoopt. Verlaging van de kosten per eenheid door schaalvergroting is ook een belangrijk element in het realiseren van rendementsverbeteringen. Vanzelfsprekend speelt de financiële discipline een belangrijke (support) rol in het identificeren van mogelijkheden, het forecasten van scenario’s met de effecten en het monitoren van de behaalde resultaten. De consequentie voor de business controller is dat hij of zij ook daadwerkelijk verstand van de business moet hebben om deze rol goed te kunnen vervullen!’

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
‘Een gekozen strategie biedt in tijden van crisis of onzekerheid een belangrijke kapstuk / houvast. Uiteraard kunnen accenten wijzigen maar de grote lijn niet.’

In het licht van de kredietcrisis is het voor aandeelhouders van groot belang om te weten of voldaan is aan de kredietvoorwaarden die banken stellen aan leningen. Ook is er meer duidelijkheid nodig over herfinanciering van aflopende leningen. Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij?
‘Het financieren van vliegtuigen is geen issue. Tevens maken we waar mogelijk gebruik van de diensten binnen de Air France-KLM Groep maar verder zijn we financieel zo zelfstandig als mogelijk.’

Wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
‘Als Corporate Controller is er geen direct contact met banken.’

 

Naam: Rob Melchiot
Bedrijf: transavia.com
Functie: VP Corporate Controller
Leeftijd: 51
Opleiding: Studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam. Diverse opleidingen op het gebied van (financieel) management waaronder American Managment Association en IMD Lausanne
Loopbaan: Werkte een lange tijd bij KLM in verschillende financiële en commerciële functies in binnen- en buitenland. Werd daarna financieel directeur bij AeroGround Services. Werkte toen opnieuw bij KLM als VP Controller van de divisie Ground Services. Sinds eind 2006 is Rob Melchiot VP Corporate Controller bij transavia.com.
Aantal fte: 2100
Aantal fte team: 30
Software: Cognos, FIS2000