Genomineerd Controller of the Year 2009: Hans Lohuis, KEMA

Een goede strategie, verankerd in de gehele organisatie. De Raad van Bestuur gaat in roadshows alle vestigingen langs om de strategie overal in de organisatie toe te lichten, volgens concerncontroller Hans Lohuis van KEMA het recept voor alle medewerkers om duidelijk over te brengen wat er van hen verwacht wordt. 'Daardoor zien we veel initiatieven vanuit de business zelf komen.'

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Ik ben betrokken bij alle projecten met een belangrijke financiële component. Een daarvan is het laten uitvoeren van een Accounts Payable (AP) analysis. KEMA heeft in het jaar nadat er een Shared Service Center (SSC) is opgericht op mijn initiatief een no cure no pay AP-analysis laten uitvoeren door Transparent met betrekking tot dubbele en onterechte betalingen. Als onafhankelijke partij toetsten zij of de interne processen (door onder meer een strakke betalingsprocedure) werkt. In totaal zijn circa 50.000 facturen onderzocht met een waarde van circa 100 miljoen euro. Daarbij is slechts één fout bedrag geconstateerd, het verschil bedroeg 80 euro. Een dergelijke score had Transparent nog nooit eerder meegemaakt. Het was by far de beste score in hun benchmark tot dusver. Innovatie is het niet afwachten of er fouten worden gemaakt in je organisatie maar hier proactief op auditen.

Gezien het omzetvolume in Nederland wil KEMA geen onzekerheid ten aanzien van de fiscaliteit. Daarom heb ik proactief de dialoog met fiscus gezocht en de BTW-behandeling van alle diensten afgestemd. Afgelopen jaar hebben we met de fiscus een akkoord bereikt over alle diensten. Dit is een voorbeeld van procesrichting met een horizontale toetsing. We wachten niet af, maar zijn proactief in control.

Verder heb ik de internal audits binnen KEMA opgezet en in 2008 een aantal audits in het buitenland uitgevoerd. De uitvoering van de internal audits hebben niet alleen de insteek van financial control (''kloppen de cijfers''), maar veelal meer die van business control. De uitkomst hiervan was mijn advies aan de directie dat in een aantal gevallen een aantal businessprocessen anders ingericht moest worden om mogelijke risico’s te mitigeren. Dat advies is overgenomen en uitgevoerd.’

 ‘In control’ en ‘In business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘Persoonlijk vind ik dat deze twee onderwerpen veel met elkaar te maken hebben. Als organisatie en zeker als concerncontroller wil je niet voor verrassingen komen te staan. Dan moet exact in kaart zijn gebracht welke activiteiten er plaatsvinden in de organisatie om te weten hoe de ‘business’ er voor staat. Mijn toegevoegde waarde ligt op het proactief actie ondernemen op potentiële risicogebieden, in plaats van een afwachtende houding aan te nemen. Daardoor kun je als controller snel schakelen. ‘In control’ zijn is meer dan het reageren op verschuivingen, het is ook vooraf reageren op mogelijke risico’s.’

####

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus? Wordt in de evaluatie van de business plannen ook beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ met betrekking tot de strategische doelen worden gehaald?
‘In alle plannen wordt de link naar de strategie gelegd. Ook in de rapportages. De kwartaalrapportages bestaan maar voor een klein gedeelte uit financiële cijfers. De voortgang op alle gebieden inclusief de strategische positie wordt gerapporteerd, maar wat belangrijker is: ze worden ook bediscussieerd. De strategie is opgebouwd uit korte cycli, gekoppeld aan een maandelijkse rapportage. Jaarlijks worden de budgetten opgesteld en elke maand maken we een rolling forecast voor de komende twaalf maanden. Daarmee krijgen wij een goed beeld van waar we staan als organisatie. Het strategisch plan strijkt zich uit over vijf jaren en richt zich op de marktpositie en de ontwikkelingen in de markt. In dit plan staan ook de regio’s voor mogelijke acquisities waar wij ons op willen gaan richten. De traditionele overzichten rapporteren we op maandbasis. Deze gegevens, zoals de in- en uitstroom van het aantal FTE, zijn voor het management van belang om op te sturen. Wij voorzien het management van een 'Challenge Sheet', een overzicht op A3-formaat met alle ontwikkelingen in de voor KEMA relevante business processen.’
    
Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan? Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces?
'Aannames worden continu getoetst tijdens de maandelijkse Business Review Meetings     (BRM). Dan worden ook de belangrijkste aannames toegelicht. Als een business unit bijvoorbeeld een sterke groei voorziet, is dit iets wat tijdens de BRM aan de orde wordt gesteld.Het strategisch meerjarenplan wordt top-down ingestoken op basis van de verwachte marktontwikkelingen per geografisch kerngebied. Het budgetteringsproces is bottum up opgebouwd, we willen de lijnen zo kort mogelijk houden. Op teamniveau worden de budgetten vastgesteld en deze worden vervolgens op directieniveau besproken. Daarbij worden de recente marktontwikkelingen meegenomen en getoetst met het strategisch plan. Het is een efficiënt proces, dat al jaren loopt. De veranderingen zitten vooral in de instructies, de speerpunten en de aannames. De voorstellen worden in de zomer opgesteld en in september/oktober met de directie besproken en definitief vastgesteld.’
    
In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
'De business portefeuille van KEMA is vrij breed. Waar ik zelf intensief bij betrokken ben, is met name de ontwikkeling van businessplannen. Dat geldt zowel voor greenfields als voor    mogelijke acquisities. Het financiële stuk van businessplannen is mijn verantwoordelijkheid; het management van de businessunit is verantwoordelijk voor de businesskant.
Voor een greenfield van de KEMA Consultingtak in India was de vraag om de meest optimale business-structuur te beschrijven, de belastingconsequenties uit te zoeken maar ook de mogelijkheid tot het repatriëren van cash en het koersrisico te onderzoeken. Het is niet zo dat we als financiële afdeling zelf de businessopportunities opzoeken, maar we worden er in een vroeg stadium bij betrokken. Het is belangrijk tijdig een helder beeld te hebben van de kansen, mogelijkheden en vakkuilen.’

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
'De rol die de concerncontroller heeft is vooral van belang tijdens de beginfase en de implementatie. Zowel bij greenfields als bij acquisities. Via een externe partij krijgen wij veelal een overzicht van de financiële kengetallen. Wij kijken vervolgens op hoofdlijnen of de overnamekandidaat geschikt is. Als uit onze initiële analyse blijkt dat dit het geval is, gaan we verder het traject in zoals het uitvoeren van een due dilligence onderzoek. Op overnamegebied is KEMA erg actief. Wanneer er goede kansen op ons pad komen, gaan we die zeker niet uit de weg. De Raad van Bestuur hecht grote waarde aan ons advies. De overnames die we de afgelopen vijf jaar hebben gedaan zijn succesvol en soepel geïntegreerd binnen de KEMA-organisatie.'


####

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
'De huidige marktomstandigheden bieden voor ons zeker kansen. KEMA is in de gelukkige     omstandigheid dat we over een goede cashpositie beschikken. De komende jaren verwachten we een aantal belangrijke overnames te plegen. De huidige tijd biedt daarvoor zeker kansen. Alhoewel we erg kritisch zijn op de initiatieven waar we ons geld in steken. Het is een plezierige omstandigheid binnen de huidige markt. Hierdoor verschuift de nadruk naar de corporate finance activiteiten.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities?
'Het is belangrijk dat het klimaat binnen de organisatie er op is gericht om kansen te identificeren en aan te dragen. Bij KEMA is het afgelopen jaar zeker de helft van de initiatieven voor overnames vanuit de businessunits zelf gekomen. We zoeken de kansen in de markt op. Dat is mede te danken aan het feit dat de strategie door de hele organisatie heen is gecommuniceerd. De Raad van Bestuur houdt roadshows in alle vestigingen om de strategie over te brengen. Op het moment dat de strategie wordt gedeeld is het voor alle mensen duidelijk wat er van hen verwacht wordt. We zien hierdoor veel initiatieven vanuit de business zelf komen, maar we maken ook gebruik van externe partijen.'
    
En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
'Het alignment tussen finance en ICT is een hele belangrijke. Afgelopen jaren zijn we     overgegaan naar een uniform IT-systeem, om zodoende een uniforme vastlegging van de     gegevens te krijgen. Hierdoor stimuleren we de onderlinge samenwerking tussen onze     internationale bedrijven en realiseren we cross charging. We hameren erg op uniforme systemen wereldwijd. We hanteren bijvoorbeeld overal dezelfde grootboekrekeningen. We willen appels met appels kunnen vergelijken.'

Hoe moet de financiële functie het operationeel management effectief ondersteunen?
'Een goed voorbeeld van het alignment tussen de business unit en de financiële functie is de     nadruk op de lead-to-contract (l2c) procedure. KEMA kent een gedetailleerd traject van offerte     tot contract. Ik toets daarbij aspecten als belasting,koersrisico’s en betalingschema’s. Dit is een erg belangrijk item, want we doen steeds meer internationale projecten.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Dit is een vrij breed aspect. Een voorbeeld van operational excellence is bijvoorbeeld de l2c- procedure omvat het zorgvuldig afwegen van de risico's voordat we de opdracht aangaan. Ook de business opportunities scharen we daaronder. Internal audits richten zich op twee belangrijke zaken; de standaard checks and balances, aar ook de business control kant, zoals bij een audit in China bijvoorbeeld. Op elke order geldt een business tax van 5 procent over de omzet. Dit werd in offertetrajecten niet seperaat meegecalculeerd en ging ten koste van de marge. Nu houden we daar rekening mee. Als concerncontroller kun je hierin een duidelijke toegevoegde waarde leveren.'

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed? Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling?
‘Sinds tweeënhalf jaar hebben we in Nederland de beschikking over een Shared Service Center. Dit SSC is traditioneel ingericht. Zij zorgen voor juist en tijdig boeken van de inkoop en verkoopfacturen. Het project control-gedeelte ligt bij de business unit. Inhoudelijke discussies met de business units worden dan ook gevoerd door businesscontrollers. Dit is niet iets wat bij het SSC thuishoort. Het Center is ingesteld om consistent een uniforme werkwijze te hanteren en uitwisselbaarheid van medewerkers te vergroten. Alhoewel er altijd nog trajecten overblijven die we verder kunnen verbeteren.’


####

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘Risicobewustzijn is in het aspect van lead-to-contract zeker verankerd. We leren van de fouten uit het verleden. Als een projectmanager een besluit neemt en er later financieel nadeel van wordt ondervonden, wordt een ieder duidelijk dat voor dergelijke aannames eerst de afdeling corporate finance moet worden geconsulteerd. Dat is in het gehele bedrijf bekend en ik ben ervan overtuigd dat het risicobewustzijn de laatste jaren binnen KEMA fors is toegenomen. Internal audits zijn ook een onderdeel om de risico's in kaart te brengen. Corporate finance is een afdeling die gezien wordt binnen de gehele organisatie. Het is een klein team, dus er moet veel worden samengewerkt. Daardoor krijg je een goed beeld van alles wat er speelt binnen de organisatie. Dat maakt de functie erg leuk. Als concerncontroller ben je de spin in het web.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Van controllers wordt verwacht dat wij in de rapportages aangeven waar marge verloren gaat en waar ruimte voor verbetering zit. Projectmarge is de verantwoordelijkheid van de businessunits. Tijdens de internal audits kijken wij er steekproefsgewijs naar. KEMA verkeert in de gelukkige omstandigheid dat we ook in de huidige economische situatie een positieve cashpositie hebben. We zijn continu wereldwijd op zoek naar acquisitiekandidaten en de huidige crisis biedt daartoe juist extra mogelijkheden. Contrair handelen is (emotioneel) lastig, maar kan tegenwoordig erg lucratief zijn. We zitten niet stil als er zich mogelijke kansen in de markt voordoen.’

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
'De Executive Board houdt vast aan de strategie. Mocht het nodig zijn dan kan de uitvoering weliswaar vertraagd worden, maar niet de ingezette koers. Dat kan ik persoonlijk goed waarderen. Daaruit blijkt ook dat we ons niet in een hoek laten drijven door negatieve verhalen uit andere bedrijfstakken.'

Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij?
'KEMA verkeert in een gezonde financiële positie. We hebben bijvoorbeeld geen langlopende leningen uitstaan. In het verleden wel. Ondanks investeringen hebben we onze cashpositie alleen maar verbeterd. '

Wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
'Anderhalf jaar geleden hebben we een “beautycontest” gehouden onder een aantal banken met het oog op toekomstige acquisities. We hebben daarbij een aantal banken een request for proposal voorgelegd met als doelstelling om ons krediet voor de toekomst vast te leggen. We hebben volledig gecommitteerde kredietfaciliteiten, zodat we kleine overnames zelf kunnen financieren. De afdeling corporate finance is relatief klein, er is geen aparte treasury afdeling om kredietafspraken met banken te maken. Dit gebeurt door onze afdeling.'

Naam: Hans Lohuis
Bedrijf: KEMA
Functie: Concerncontroller
Leeftijd: 35
Opleiding: Accountancy aan de hogeschool Windesheim, gevolgd door Accountancy aan de Nyenrode Business Universiteit.
Loopbaan: Begonnen in 1996 bij PricewaterhouseCoopers. Sinds 2003 werkzaam bij KEMA; momenteel in de functie concerncontroller.
Aantal fte: 1750 (wereldwijd)
Aantal fte team: 4
Software: Als ERP-systeem hanteren we twee systemen. De business-unit Quality hanteert Pyramide en alle overige business units werken met Oracle. Het managementinformatiesysteem is van Hyperion met consistente web based data entry per locatie.