Genomineerd Controller of the Year 2009: Bart de Jong, USG People

Bart de Jong, Corporate Director Control bij USG People stuurt vanuit een kleine holding in Almere een sterk gedecentraliseerde omgeving aan. 'Een van de uitgangspunten van USG is ondernemerschap. Dat past ook bij een holding die op afstand staat. Echter, gegeven de huidige economische situatie, zie je dat de Raad van Bestuur dichter op de bal gaat spelen. Dat heeft ook gevolgen voor de afdeling Control.'

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u het afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Een van de grootste recente projecten is het KAPLAN project geweest. Dit betrof het ontwikkelen en implementeren van een performance management systeem voor de besturing van onze vele uitzendorganisaties verspreid over Europa. We zijn het project gestart op holding niveau, wat eigenlijk tegenstrijdig is met een decentraal model. Wij hebben een stukje bestuurlijke infrastructuur ontwikkeld waarmee vestigingen hun wekelijkse performance kunnen meten. Dit rollen we momenteel uit in Europa. Daarmee heeft elke vestiging een dashboard. Daarachter zit een database, waarmee we als bedrijf allerlei analyses kunnen maken, verbanden kunnen leggen en acties kunnen uitvoeren op regioniveau of voor dat type vestiging. Voor de holding hebben we recentelijk een BI-tool (Cognos) geïmplementeerd. Daar halen we analyses uit specifiek voor de holding en de regio’s.’
Resultaten zitten hem onder meer in efficiënter werken. Als control afdeling ben je minder tijd kwijt aan vergaren van cijfers en het overtikken van deze cijfers in tabellen en grafieken. Controllers kunnen zich nu volledig richten op het maken van analyses, conclusies en aanbevelingen. Ook is de kwaliteit van vooral niet-financiële data verhoogd. Dat stelt onze veel beter in staat om op onze drivers te sturen, omdat de betrouwbaarheid van de KPI’s veel groter is geworden. Vanuit het KAPLAN project bieden wij de bestuurlijke infrastructuur en ondersteuning bij de implementatie. Decentraal is wel verantwoordelijk voor het implementatieproject waardoor de acceptatie zeer hoog is. Deels kunnen de eenheden zelf de dashboards inrichten. Wat we nu zien is dat we veel van elkaar kunnen leren. In de corporate omgeving worden slechts de voor ons zinvolle KPI’s gerapporteerd. De besturing is door het project veel efficiënter geworden. Ook hebben we nu een eenduidige taal vanwege de database die door ons wordt beheerd. Tot slot is het sturen op niet-financiële variabelen toegenomen, en de kwaliteit hiervan is – ook op corporate niveau – toegenomen.’

‘In control’ en ‘in business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘In control’ betekent de zaakjes goed op orde hebben. Dan praat ik over financiën, de besturing en de kwaliteit van de data. Dit is het allerbelangrijkste. Als dit niet goed geregeld is, kan je nog zulke mooi modellen hebben en technieken toepassen, maar dan werkt het gewoon niet. Dus ‘in control’ betekent voor mij de basics op orde. Wat betreft het tweede punt ‘in business’, vind ik dat de mensen hier goed moeten weten hoe de business in elkaar zit, wat de marktontwikkelingen zijn en hoe we daar op inspelen, wat de risico’s zijn en welke maatregelen we daarvoor moeten nemen. We zijn dus als control afdeling sterk betrokken bij het volgen van ontwikkelingen op de financiële markten en de effecten van de kredietcrisis. De uitzendbranche is heel cyclisch en momenteel zitten we in een neerwaartse cyclus. Ik verwacht van mijn mensen dat ze zich niet puur gaan richten op cost control maar verder kijken. Op het moment dat de groei weer aantrekt moet er een netwerk klaar staan om de groei op te vangen. Ze moeten dus strategisch kunnen denken en een balans kunnen vinden tussen het resultaat van morgen en het succes van overmorgen.’

####
Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
‘Wat we doen is op regio en landniveau een strategie uitrollen. Die wordt in principe jaarlijks geüpdate of wanneer er een noodzaak voor is. De strategie vormt het uitgangspunt voor de jaarlijkse budgettering. Hiermee wordt het budget voor de operating companies, landen en regio’s vastgesteld. Daarnaast kennen we een sterke, gelaagde maandelijkse review. Traditioneel gaven we ieder kwartaal een jaareindeverwachting af. Echter, vanwege de grote dynamiek in de huidige markt, zijn we bezig met de implementatie van een rolling forecast. Hiermee kunnen we ieder kwartaal de verwachtingen afgeven voor de komende kwartalen. Uit het voorgaande kwartaal trekken we dan de nodige lessen.’

Wordt in de evaluatie van de business plannen ook systematisch (bijvoorbeeld ieder kwartaal) beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ m.b.t. de strategische doelen/projecten worden gehaald of  wordt alleen gekeken naar de realisatie van het budget?
‘Landen en regio’s wordt gestuurd op maand- en kwartaalbasis. Binnen de vestigingen wordt er op weekbasis gestuurd. Tijdens de kwartaal analyse wordt gekeken naar de voorspelling, de actual, resultaten van vorige periode en wat het budget is geweest. Als extra stap wordt in de tweede maand een voorspelling gegeven voor het kwartaal daarop. Dus we houden altijd de confrontatie budget – forecast – actual – voorgaande periode. In de huidige dynamiek is het budget snel verouderd, dus wordt er nu sterker op forecast gestuurd. Dit betekent vanzelfsprekend geen vrijbrief voor geen ambitie. De ambitie blijft gewoon bestaan, ook in het forecast model.’

Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan?
‘De aannames zijn de specifieke economische ontwikkelingen in landen en sectoren. Daar leiden we van af wat dat voor ons betekent, welke positie we innemen en welke mogelijkheden we daarin zien. Dit zie je terug in de budgetbesprekingen, waarmee we ook de strategie toetsen. Over het algemeen moet ik zeggen dat de strategie die er nu staat redelijk vast is. In slechte tijden moeten echter keuzes gemaakt worden over in welke landen we wel of niet gaan zitten of uitbreiden. Ook regelgeving technische ontwikkelingen worden op voet gevolgd. Bij veranderende wet- of regelgeving moeten we wel in de positie zijn daar snel op in te spelen.’

Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces? Geeft het budget een goede afspiegeling van de resources die nodig zijn om de verschillende strategische projecten te realiseren? Wordt het budgetteringsproces door het operationeel management als efficiënt beschouwd? En waaruit blijkt dit?
‘Het budgetteringsproces is redelijk efficiënt. USG is een hele gedreven, commerciële organisatie waarbij de overhead van nature klein is. Wij leunen dus niet op zware staven. Dat betekent dan ook dat de resources in het budgetteringsproces een samenspel is tussen financieel directeuren en algemeen directeuren van werkmaatschappijen. Op holdingniveau heb ik slechts twee controllers. Jaarlijks maken we een evaluatie van het budgetteringsproces. Dat vragen we aan de regio’s. Daaruit blijkt dat we de ‘lean en mean’ organisatie steeds beter op orde krijgen. Uit de laatste evaluatie bleek ook dat het budgetteringsproces efficiënt was door het heldere procesafspraken.’

####
In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
‘Op verschillende manieren. Een voorbeeld: we zien momenteel dat de ontwikkelingen in de markt heel snel naar beneden gaan. Dat roept vragen op over of we in bepaalde landen wel aanwezig moeten zijn of juist moeten versterken. Dat zijn voorbeelden van vraagstukken waar wij in adviseren en analyses voor maken. Als control afdeling zijn we dus zeker betrokken bij vele uiteenlopende vraagstukken over het portfolio.’

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
‘USG heeft enkele grote overnames gedaan in de laatste tien jaar waaronder Start en Solvus. In diezelfde periode is de omzet vertienvoudigd van 400 miljoen naar vier miljard euro. Een gedeelte daarvan komt door autonome groei, maar we kunnen desondanks spreken van zeer succesvolle overnames. Vorig jaar hebben de Duitse uitzendorganisatie Allgeier overgenomen. Daar hebben wij een ondersteunende rol in gespeeld op de gebieden belasting, control en externe verantwoording. Dit is ook een succesvolle overname geweest die onze positie in Duitsland aanzienlijk heeft versterkt.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘De rolling forecast waar we nu mee bezig zijn is geen financieel feestje. Ook het management moet een commerciële forecast gaan maken. Alles wat veranderd wordt in de besturing betekent ook verandering in het algemene commerciële management. Dus daar ligt een zware taak voor de financiële functie om dat samen met het management op te pakken in de komende periode. Een andere rol die zich de komende periode manifesteert is de snelheid waarmee de markt verandert. Dat dwingt de controller om nog meer als business partner op te treden. Controllers hebben daardoor betere communicatieve vaardigheden nodig om effectief met het management te kunnen communiceren.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities? En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
‘De controller moet over de cyclus heen kunnen kijken en niet alleen de controller voor morgen, maar ook voor overmorgen zijn. We zitten in een vrij decentrale organisatie, maar werken op ICT en HR-gebied met een aantal corporate guidelines. Zo kunnen we een aantal zaken, zoals beveiliging rond ICT, veilig stellen.’

####
Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij? Hoe daagt u de organisatie uit om operational excellence te laten zien en zo ja hoe doet u dat? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Kansen liggen op holdingniveau bijvoorbeeld ook op tax gebied, het opzetten van een tax control framework. Daarin hebben we flinke verbeteringen doorgevoerd, maar de grote slag moet nog komen. We willen verschillende implementaties doorvoeren waardoor we precies weten welke risico’s we op welke gebieden lopen, welke maatregelen we kunnen nemen en hoe de processen zijn georganiseerd.
Door standaardisatie op gebied van rapporteren en consolideren hebben we operational excellence kunnen bereiken. Veel arbeidsintensief werk met veel foutkansen van vroeger kan nu met een druk op de knop geregeld worden. Daardoor kunnen we meer voor de organisatie betekenen op het gebied van analyse. Van veel projecten ben ik initiatiefnemer, maar ik geef wel leiding aan een pro-actieve club die goed inspelen op ontwikkelingen. In die zin dagen we organisatie zeker uit.’

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed?
‘In principe worden alle processen decentraal (niet holding) uitgevoerd met uitzondering van de m&a activiteiten. Uitbesteding vindt over het algemeen niet plaats. ICT wordt op dit moment ook in eigen huis beheerst.’

Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Ik denk dat de basisprocessen binnen corporate control aanzienlijk verbeterd zijn. We hebben daar ook een aantal mensen voor aangetrokken sinds mijn aantreden met als gevolg een beter gestructureerde afdeling met daarin heldere procesverantwoordelijkheden. We hebben binnen de planning & control cyclus grote stappen gemaakt, maar ook op het gebied van tax, consolidatie en externe verantwoording. Onze externe accountant PricewaterhouseCoopers heeft ook aangegeven dat er duidelijke verbeteringen zijn.’

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En zo ja, op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘We hebben binnen externe verantwoording risk reviews opgezet. Ieder kwartaal moeten alle regio’s en operating companies een Letter of Representation opstellen. Ook hebben we ieder kwartaal een risk review waarin wij met de financieel verantwoordelijke van een regio door alle risico’s doorlopen. Die proberen we te kwantificeren en rapporteren we, inclusief de beheersmaatregelen, per kwartaal aan de Board. Door consequent een agendapunt te maken bij alle reviews verankeren we risicobewustzijn binnen de organisatie. De regio bestuurders nemen dat weer mee in hun besprekingen met de land- en operating companies. Zo kunnen we vanuit de holding toch de nodige invloed uitoefenen op het risicobewustzijn.’

####
Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘De kredietcrisis zie je terug in afname van vraag en oplopende betalingstermijnen. Voor controllers betekent dat strakker sturen op de kosten, maar wel met de lange termijn in gedachten. Ook zitten we boven op debiteuren om het werkkapitaal te optimaliseren. Cash is King, zeker in deze tijd.’

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
‘De overall strategie is geloof ik een hele krachtige. Ik denk dat de multibrandstrategy en in meerdere landen actief te zijn in een dynamische markt heel goed uit de verf gaat komen.’

In het licht van de kredietcrisis is het voor aandeelhouders van groot belang om te weten of voldaan is aan de kredietvoorwaarden die banken stellen aan leningen. Ook is er meer duidelijkheid nodig over herfinanciering van aflopende leningen. Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij?
‘Dit is een primaire zaak voor de Treasury afdeling. USG heeft in de afgelopen periode de financiering opnieuw geregeld; er is geen sprake van een totale herfinanciering.’
 
Wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
‘De afdeling Treasury is in de lead als het gaat om dergelijke afspraken samen met de CFO.’

 

Naam: Bart de Jong
Bedrijf: USG People
Functie: Corporate Director Control
Leeftijd: 45
Opleiding: Informatica, aangevuld door diverse postacademische studies
Loopbaan: Begon bij de voorganger van Sogeti. Hij werd daarna financieel verantwoordelijke voor verschillende divisies van KPN. In 2007 werd De Jong Corporate Director Control bij USG People.
Aantal fte (excl. uitzendkrachten): 8500
Aantal fte team: 8
Software: Cognos en Magnitude